第二章 创造知识的企业
概述
本章通过描述一些日本著名企业如何着手创造新知，最终带来了成功的产品和利润。
强调了知识创造过程中
- 比喻
- 混沌
- 中层管理者
的重要性。
东西方的知识管理观
西方：
- 组织是“处理信息”的机器
- 只有形式和系统的知识（定量数据、编码程序、通用性原则等），才是有用的知识
- 衡量知识价值的标准：提供效率、降低成本、改善投资回报率
东方管理方式的核心：
- 发掘员工暗默的，而且常常是高度主观的洞察力、直接及预感
- 对这些洞察力进行检验
- 为整个公司内部所利用
关键在于
- 个人承诺（personal commitment）
- 员工的使命认同感
目的在于：调动个体的暗默知识，最终体现在实际的技术或者产品上。
对管理者的要求
- 口号
- 形象化的类比
- 比喻
管理者通过以上的一些“务虚”的手段，将知识创造的方向以一种暗默的方式传达给员工，发挥员工本身的主观能动性。
日本企业的思考方式是把企业看成有生命的有机体，企业具有整体的认同感。
以上都是一些理论，但是日本企业是如何做到的呢？
松下面包机的实例
书中举了一个松下面包机的例子，说明了在改良面包机的研发中，知识是如何产生、转换和升华的。
- 田中学到了面包师傅的秘诀（共同化）
- 她转化成其他同事能理解的形式知识（表出化）
- 团队将形式知识标准化，体现在产品的开发文档和实物上（联接化）
-
通过创新产品，团队丰富了个人的暗默知识（内在化）
这个实例只是支持了知识创造的四种过程，并没有说明东方式的管理如何能够促进知识的创新！
但是这个实例章节结束的一段话却令人玩味：
事实上，除技术秘诀以外，暗默知识还包含心智模式和信念，因此从暗默知识向形式知识的转换实际上是个体对这个世界的憧憬的表述过程——这个世界是什么样以及应该是什么样。当员工发现新的知识时，他们也对自我、企业，乃至这个世界有了重新的认识。
感悟：
员工在暗默知识向形式知识的转化过程中，可以发挥主观能动性的空间是很大的，这一转化过程通过西方式的管理方法是很难评估和量化的，但是这一个过程又直接影响到整个知识创新的质量。
但是借由什么样的企业文化或者通过什么样的管理方法能够让员工从内心深处愿意去把静默知识转化成形式知识，而不仅仅是完成一项交予的任务是管理者所需要思考的。
需要指出的是，员工个体本身并不只是处理信息的机器，他是有感情、有憧憬的生命个体，因此对于以下两点的培养和形成，是从本质上落实表出化的关键！
- 员工的主人翁意识（使命感和自豪感）
- 员工自我成长的渴求（对认识世界的憧憬）
从比喻到模型
将暗默知识转换为形式知识意味着要发现可以使难以表述的东西得以表述的方法。
遗憾的是，最常见被忽略的工具恰恰就是实现这个目标所需的最有效的管理工具——管理者可以用来表达直觉和洞察力的比喻性语言和象征手法。
在日本企业里，特别在产品开发过程中，这类唤起情感，有时极富诗意的语言展现得淋漓尽致。
文中举了一个本田公司开发“Honda City”新车型的例子。
1978年，本田公司启动了一款新概念汽车的开发项目。提出了“一起去冒险吧”,主要目标人群是战后出生的年轻人。
高层管理者只给出了两个指示：
- 与之前产品完全不同
- 不贵也不便宜
项目负责人渡边洋男提出另外一个口号
- 汽车进化论
项目组成员又进一步的进行了演绎：
- 人最大化，机器最小化
最终这些口号落实在了具体的产品指标上面，就是为乘客提供舒适性的空间，但是占用较小的路面空间。
最终掀起了日本市场上“高而短”轿车的风潮。
作者举这个例子是为了说明如何利用口号和理念等依靠直觉的比喻的方式来创造新的知识。
比喻的方式为什么有效呢？
- 比喻能将两个不同且有差异的体验合二为一，使之成为一个单独的、有包容性的形象或象征。
- 比喻制造差异和冲突，但正是这些冲突开辟了充满创意的新天地。
员工在试图弄清楚某个比喻表达的意思的时候，实际上是对充满冲突的语言进行综合，这便是暗默知识明晰化的第一步。
汽车进化论：就是把不相关的汽车和生物进化论联系在了一起。
借由生物进化的方向来思考汽车应该是进化成什么样的形态。
比喻——类比——模型
仅靠比喻来激发知识创造是远远不够的，接下来需要使用类比
类比通过明辨一个词组中两个词义之间的区别，使表现在比喻处的矛盾变得和谐。
类比是纯粹想象与逻辑思考之间的中间环节
佳能公司在制造复印机墨粉盒的时候，将其类比于铝制的啤酒易拉罐，从而找到低成本制造铝制复印机墨粉盒的工艺技术。
知识创造中的最后一步是建立一个实际模型（Model）
在模型中，矛盾已经得到解决，各种概念经过一致且系统的逻辑过程进行转换。
建立模型的阶段实际上已经进入产品开发的初步设计阶段了，暗默知识已经转化成了形式知识！
好吧，我们总结一下：
- 比喻将彼此矛盾的事物及想法联系在一起
- 借助“类比”来化解矛盾之处
- 将创造出来的概念提炼并体现在一个“模型”里，使新创造的知识微组织其他人员所使用
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