组织中存在着两种知识：显性知识和隐性知识。
显性知识（explicit knowledge）是以数据、科学公式、视觉图形、声音磁带、产品说明书等形式进行呈现和分享的，它可以很方便地在人与人之间传递和复制。
隐性知识（tacit knowledge）属于看不见摸不着的知识，很难被表述出来，一般是当人们做出判断或采取行动时才能体现。隐性知识的代名词可能是主观感觉和预感，隐性知识深深地扎根在个人的行动和切身体验，以及他们所信奉的价值观或情感之中。
隐性知识包括两个层面：
技术层面：包括非正式和难以明确的技能或手艺，常常可以称之为“秘诀”（know-how)。举个例子，三星大厨对大量的“技能”了如指掌。然而尽管他们经验老到，但还是常常难以将日积月累的技能背后的技术或科学道理表达出来。
认知层面：包括领悟、价值观、情感和心智模式，这些认知因素根深蒂固。尽管这些内容很难表达出来，但隐性知识的认知层面始终影响着我们对周围世界的感知方式。
松哥在《ThoughtWorks的知识创造和传播》中指出个人的优势和组织的竞争力很大程度存在于所谓的不可言说的隐性知识，但来源于隐性知识的竞争力必须通过流动和转化才能发挥作用。
知识螺旋（Spiral of Knowledge）是一种分析知识创造机制的理论模型，这个模型把隐性知识和显性知识的流动和转化分成四个环节：社会化（共同化，Socialization），外化（表出化，Externalization），联结化（Combination）和内化（Internalization）。
Source: The knowledge spiral, source: Nonaka and Takeuchi (1995, p.62)
共同化（Socialization）是隐性知识向隐性知识的转化，它透过直接体验来分享和创造隐性知识。共同化发生在个人示范或讲故事、讲案例的过程中，共享经验，呈现丰富的上下文，从而达成交换知识的效果。就过程本身而言，共同化（从个体到个体）是一种很有局限性的知识流动形式，有点像师傅和学徒的感觉。学徒工固然可以学到师傅的手艺，但学徒工和师傅双方均没有从他们的手艺知识里获得系统的见识。正因为他们从未将知识外化，所以他们的知识不可能方便地为整个组织所利用。
外化（Externalization）是隐性知识向显性知识的转化。外化（从个体到团组）通过对话和反思将隐性知识表述出来。人们通过隐喻、假设、模型，将经验和技巧转化成易于领会的概念，以便在更大范围内传播。当学徒能够将学得的手艺表达出来、并让他人理解的时候，他就是在将自己的隐性知识转换为显性知识，因此知识能被项目团队所共享。
拿ThoughtWorks胜任力模型中的概念性思维举例：概念性思维要求以启发性、抽象和理论的视角去发现解决方案，具体就是能够注意到不同场景上下文的相似性，帮助人们借助简单熟悉的场景理解复杂陌生的场景，从而识别核心问题，并运用比喻和理论框架解释一个复杂问题。可见隐性知识向显性知识的转化已是相当不易。
联结化（Combination）是显性知识向显性知识的转化。联结化（从团队到组织）对显性知识进行系统化并且加以利用，将分散的各种形式的知识结合成一个新的整体。组合并不会创造新知识，但是知识的体系化可以构建复杂问题解决方案的完整图景，是知识传承和传播的重要手段。无论是招聘、绩效改革，还是商业分析、项目集管理，都可以通过知识的体系化来不断构建解决方案的全景图。我陆续写过几篇文章《项目管理中的敏捷实践》，《在ThoughtWorks，我们如何做招聘》，都是在刻意练习如何更好地作出体系化和标准化的思考。
内化（Internalization）是显性知识向隐性知识的转化。内化（从组织到个体）指在实践中学习和获取新的隐性知识。当新的显性知识为整个组织所共享，其他人员开始将其内在化：即他们利用这种知识拓宽、延伸，以及重新构造自己的隐性知识。
举个例子，我们得到了前人总结出来的知识框架，这并不意味着我们掌握了这些知识。在具体的项目中，我们开始逐步运用这些框架，通过不断地学习和思考，解决复杂的问题，并不断拓宽、延伸和构造新的知识体系。于是新一轮的知识螺旋开启了，但是这一次是在更高层次上进行的。
小记：运用知识螺旋这一理论模型，在组织内增强知识的创造和传播，打造学习型组织。这似乎也是胜任力中Conceptual Thinking的展现形式吧？:-)
本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。
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