前美联储主席格林斯潘有一句著名的警言： “我知道你相信你明白了你认为我所说的，但是我不能肯定你是不是意识到了你所听到的并不是我的意思。”
在1987年格林斯潘上任不久，他就这样说过： “自从担任美联储主席以来，我就学会了语无伦次加含糊其辞。如果我令你觉得过于明白了，你一定已经误解了我的意思了。”
今天分享的后设程序关乎谈话的“范围”，是这么一对：具体与概括（Specific vs. General）。
一个谈话比较概括性的人，在他们的谈话中会更加地抽象，他们会用一些概括的词，就好像从几万英尺的高度俯瞰全局。而更具体的人会谈到当时他可以看到、或者可以感受到的一些细节的东西。
Rodger Bailey的调查结果显示，在工作场景下：有15%的人相对具体的，25%的人是既具体也概括的，60%是相对概括的（我还以为比例最大的是具体型的）。
我以前有一位同事是一位比较典型的“概括”者，他对一件事情的描述通常情况下非常模糊，而且可能也是思维习惯的原因，他看待一件事情通常会从正反两方面来谈，这样更加让他的观点没有特点，别人听起来就是一堆糊糊，这样自然很难和他配合。
如果你想了解一个“概括”型的人说话是什么样子的，（请勿见怪）可以听听曾仕强老师的随便一堂课，或者听一听某些组织的工作报告。
举一个具体的例子。
一个人说： “今天真是美好的一天啊”，他是心情很美好，但给听到的人却不明所以，这是概括型的。
而如果“具体”型的人则可能会这样说： “今天我真是太开心了，一到办公室就收到了别人送给我的玫瑰花，而且今天估计我的快递也要到了。你看这些粉红色的花朵多大，多漂亮，香味闻起来特别舒服。铛铛铛铛，我要赶紧洗一个瓶子，把它放到我的窗边，让阳光也能洒在花朵上，那我做起事来，心情该是多好啊！”
这一段话里面有很多形容词和副词，而且会不会也让似乎看到了粉红的花朵、闻到了迷人的香味，听到了那人快乐的脚步声？
通常情况下，因为职业的关系，大部分执行层的人是需要非常“具体”的，然后到了一定的职业程度，就需要增强领导力相应的“概括”力，而不拘泥于组织细节。
但是一个组织里，最有价值的人一定是那些既可以非常地概括、抽象，又可以非常具体、细节的人。他们既可以设计愿景、设计流程，也可以跟进执行，把最终想要的成果变得非常的接地气，具体可行。
所以很快识别出来对方的类型之后，你就可以用他习惯的方式去沟通，可以很快地建立亲和。他是细节型，你就提供一些细节；他是概括型，你就尽量从方向和全局去沟通。
反过来，如果你想帮助对方打开一些思路，那么反向操作，很快他所困惑的问题，就在你帮助下有了新的视角。
延伸阅读：
（待续）
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