这本书的作者是学者，学者和实际做事的人不同，他们往往过于理论而忽略实务；比如说我们业务，如果遇到客户对我们不友善，我们很可能先礼貌地处里然后去找下一个客户；但学者们可能会说你要用巨大的热情去感化他；其实谁有那么多用不完的热情。
所以作者说卓越的领导具专业的坚持且谦虚，我认为因为九成卓越的领导都是从公司内部升迁上来的，且强调纪律、在每个职位找到对的人；所以他们觉得其他同事都很厉害，他自己就显得没那么特别了。
找到对的人真的很重要，人对了即使制度不好，他们也不会乱搞；人错了即使制度再完美他们也会想办法制造漏洞。一家公司人事最主要的工作之一是找到对的人来上班，而不是一直找人来面试；一个主管最主要的工作之一是培养员工的积极性、让他和公司一起成长，并想办法留住人才。但好的人才成长到一定程度公司就不容易留住，因为没那么多位置给他升迁，唯有发展成离职员工俱乐部的方式，保持合作使双方能共享商业机会和人脉，而非打压人才对双方是比较有利的。
纪律是维持公司步调和士气的重要关键，没纪律，那么懒散和怠惰就跟着来了。
从内部升迁的主管比从外部调来的明星级领导表现要好很多；明星主管强调个人能力，无法建立强大的接班团队。
通常一个人位高权重，是因为他积极进取、野心勃勃；但他很难是一个卓越的主管。
卓越领导人坚持做该做的事，比如说公司传统业务如果不行了，该放掉就会放掉；资深员工、有关系的员工也不一定能升迁，一切看能力。
主管的卓越与否和薪资无关，主管的薪资要合理，但过多的薪资不能带来积效度的提升。
卓越公司不是一开始就制定计画，知道公司要往那个方向前进；而是请对的人上台，不对的人下台，然后才知道要往哪个方向前进。
员工不是公司最重要的资产，适合的人才才是公司最重要的资产。
个性比专业知识、技能、教育程度更重要，虽然这些东西重要，但可以学；而个性、价值观、工作伦理、重视承诺等很难被改变。
什么是对的人?大概就是你会想和他共事、你知道他对公司是好的、对同事是好的、你会希望他继续留在公司。所以说找到对的人很重要，这样的话花时间找寻对的人就是最重要的事，而不是一直找人来试看看合不合适。如果无法确定这个人是对的人，那么宁愿不要用。如果发现一个人不对了，赶快请他离开，这样才不会耽误到其他人和公司；不过找到对的人进来，却发现他不适任，一定要帮他调到其他部门去，给他几次机会。
给优秀人才掌握公司发展的契机让它们发挥，而不是消耗他们在公司最大的问题上面。
真正使一家公司度过难关的关键不是在于领导很会激励员工士气，如果公司策略从根本上就错了，那么激励士气没用；而一个对的人，不需要主管去激励士气，他们会自己做好，主管的目标是不要泄他们的气。最让员工泄气的事情之一是不愿意正视问题。使公司度过难关的关键也不是主管很有远见。事情没有做，如何知道策略是不是对的，哪些地方要修改。使一家公司度过难关的最关键因素是正确的评估问题，并面对它。第一步要创造能听到真话的环境。
第一要多问问题，把事情弄清楚，少直接给答案，不需要装作一副我很懂得样子。
第二让员工能激烈辩论、健康的冲突、一吐而快，使每个人都能认真参与，寻求最好的答案。
第三事后大家都能主动检讨、给意见，但不要责怪。
第四建立红旗制度，让可以给出建言的人都有一个不会被打断、任何人都必须认真听他说的机会。明星级的领导，往往底下的人不敢把残酷的真相往上报。
面对逆境时唯有面对现实，相信自己会赢得最后胜利的人才能撑下去；但是乐观的人还没称到最后就绝望了，因为他们相信明天会更好(事实是可能要明年、后年、大后年才会更好)。
要成为卓越的公司，做自己最擅长的事很重要，知道自己哪方面比别人强、哪方面永远也比不上别人就是成功的开始。但是真的要知道自己的优缺点却不容易，首先自我感觉肯定是不可靠的；得请高阶主管成立委员会，不断地问自己三个重要的问题，然后激烈的辩论这些结论，然后制定对策执行，再检讨成果，并从中学习；不断的重复这些步骤直到最终找到自己最擅长的地方为止，一般企业平均找到的时间是四年。
问哪三个重要问题？
一、你们对什么事业充满热情？
热情到你会觉得有人付钱来请你干这个简直不可思议，最少也要到觉得这是很有意义，
让你乐此不疲。
二、你们的经济引擎主要靠什么来驱动？
找到使自己卓越的评估指标是件重要的事。但不要沉迷在指标上，也不要敷衍乱找几个
指标，如成长。举例：平均客单价比平均事业部获利更能反映吉列刮胡刀的追求目标、
平均每吨钢铁的获利比平均每名员工产值或平均每件钢铁获利更能反映钮可钢铁的追
求、每个风险等级的贷款获利比每笔风险的获利更能反映房地美对风险管理导致获利的
追求。
三、你们在哪些方面能达到世界顶尖水准(或在哪些方面永远也达不到世界顶尖水准？这问题
也很重要)？
如果这事业占公司获利99%，但发展下去永远也无法达到世界顶尖水准，那么把重点放
在能让你达到世界顶尖水准的地方。很多公司在所有项目也无法达到世界顶尖水准，但
总有最擅长、比别人都做得更好的事，那就是将来的核心。
纪律很重要，它使公司所有人都在轨道上。但强调纪律前，先确定员工都是纪律型人员，否则公司将要多出很多主管来管理他们，组织也会变得肥大、没有效率。那么什么是纪律？遵照上述对重要的三个问题建立规则，同时也要注意不要失去员工的自由性。另一个同样重要的事情是，找出公司不做之事，如使组织复杂化、发展不善长的事业等等；保持公司目标明确、简单。
许多公司都害怕新科技带来的威胁，他们不知道自己到底在害怕什么，但他们都认为持续的关注新课技士很重要的。到底新科技是否会使公司落伍、被淘汰？当然会！但是新科技从来都不是主角，新科技并不能使你变成优秀主管、新科技不能激发员工的潜力、新科技不能使公司上上下下保持纪律、新科技不能使公司关注在最重要的三个问题上。充其量新科技只是加速器，如果一项新科技并不符合公司最重要的三个问题，那么就忘了它吧。历史上已经有许多例子，拥有最新科技的公司被市场淘汰掉，反而是第三、第四名的公司占领了市场。
要改变并带领一家公司前进是很难的，首先你不知道未来正确的方向，其次你得有大多数股东的支持，最后你还要整合公司内部员工和公司外部供应商；任何一个环节出问题你就无法成功，想想都很困难。但那些卓越的公司是怎么做的呢？他们没有一个明确的决策点说未来就在这方向，也没有花大力气去说服员工。就像上面提到的要点那样，首先找到对的人来当主管；接下来讨论什么是员工最有热情的事情、什么是公司最擅长的事情、该用什么方式来正确评估公司往正确的方向前进；然后去尝试错误，慢慢做出成果后自然能说服其他人跟上；最后坚持下去，一年、两年、五年、十年直到取得惊人的成功。
历史上那些变革为什么那么困难，因为他们都是从上到下；既然动到了其他人的利益，甚至只是要他们改变习惯，招致的反对力道就大，于是各种抵抗、污蔑都来了。参考那些卓越公司的故事，也许就能成功。
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