产品经理原本的定位就是“多面手”，他需要依靠许多来自其他部门的专业人员来协助他顺利将产品交到顾客手上。
产品经理最重要的任务，就是要使企业的所有职能都能以市场，也就是以最终消费者为依托。因此，他必须直接与组织内部各种职能单位联系、互动，包括销售、营业、财务、顾客服务及管理层。
销售：产品经理的主要角色之一，就是协助销售人员实现公司的目标（不包括销售人员自己的目标）。
销售人员与顾客之间有着非常重要的联系，重视效能的产品经理自然了解其间所隐含的知识有多珍贵。
产品经理应具备的技巧是日积月累而来的，比尔·米瑟夫提到：
有着明确职责范围的新产品经理，特别需要具备在公司产品及竞争环境等方面的知识。等到工作经验及职责日益增加后，产品经理应具备的核心技能便转移到财务分析、产品推广、设计定价、新产品开发及策略性销售等职能性领域。当他的专业职责进一步提升到更高层次时，管理技巧就变得格外重要。他必须学会组建团队、塑造共识、协商合约、评核绩效及处理更复杂的人际关系。亚伦·布莱得利(Allen.B础ey C0.，以控制系统著称)、3M及杜邦(E.I. du Pont de Nemours&CO.)等企业都开始着手强化有关顾客互动(custon槲interaction)、师徒关系(mentor relationships)及跨职能的教育培训课程，以求增进产品管理的技能。
标准销售培训流程中有5个要素：（1）制定计划；产品经理及销售人员应该能区别所谓的“关键客户”、“目标客户”及“保持客户”（当然还包括“不用管”客户）。关键客户指的是只占客户总数的20％，却对毛利润贡献达80％的大客户。目标客户是指竞争对手的关键客户，或是新产品或服务的潜在客户。保持客户则包括既有的小客户，或是在未来具有战略意义的客户。
（2）建立信赖感；和销售人员分享那些有助于“敲开新顾客大门”的推广方案， 以及辅助销售用品的使用技巧， 等等。
（3）找出顾客需求；顾客满意度是产品的优点及顾客需求的最佳搭配结果。
（4）量身订做解决方案；
（5）建立伙伴关系；如果产品经理和顾客及产品支援服务单位（本章后面将进一步提到）能维持良好互动，将对巩固销售人员与顾客间的长久关系大有帮助。
作业与研发：产品经理要仰赖作业部门“以对的价格创造出对的产品，并在对的时机向顾客推出”。不管作业部门指的是承揽、贷款管理、生产制造还是后勤，产品经理都需要与其维持紧密的工作关系。
产品经理必须进行的作业相关活动包括：
（1）新产品开发以及策略性互动
（2） 主持协同会议（synergysession），确定所有部门职能的方向一致。
（3）鼓励大家讨论那些可能对未来新产品造成影响的技术革新。
（4）建立工作团队以进行现有产品的价值分析。
（5）监督生产力提高状况。
（6）培养团队工作精神以持续提高生产力。
顾客及产品支援服务：与顾客接触时的重点在于必须诚实面对现有产品的缺点，以及顾客长期的、未来的需要。更难的是，产品经理必须能将创新想法具像化，用以预测或满足现有产品还未能达到的顾客需要。
顾客服务水平是许多产品的重要价值成分。产品经理必须确保客户服务人员能够建立、了解并达到产品服务标准。
财务：产品经理依靠财务部门提供产品线/项目预算、预估损益表，以及（或）产品类别资产负债表。而产品经理还可以与财务部门讨论哪些信息具有决策影响力，让彼此的职能运作都更有效率。
营销：产品经理要尽可能精确地描述他想要锁定的目标市场，以便负责广告的团队据此选择合适的媒体及渠道。
在选择广告代理商时有几个问题需要考虑：
1. 除了广告以外，还有哪些推广活动要进行？许多企业——特别当它面对的是企业型顾客时，需要采用直接邮件（direct mail）、引导性销售（1ead-generation programs）、商业展览或特殊的推广做法。
2. 所选择的代理商是否了解目标市场，并且能用该市场惯用的语言传达广告信息？不过，这并不表示需要找一个有技术背景的人来撰写有关技术的信息。事实上，技术倾向的广告内容，如果需要强调的重点在于产品效益而非特性，用技术背景的人反而可能大错特错。不过，文案执笔者倒是需要了解如何把产品特性适当地转换成对顾客的好处。
3. 应该雇用大型还是小型代理商呢？一般而言，最有效的搭配方式是以业主的规模和代理商的规模相当为佳，而且业主对代理商而言最好是“小池子里的大鱼”，而不是“大池子里的小鱼”。然而也有例外的情形，特别是遇上创新性新产品的时候。
4. 是否还希望代理商协助一般营销、网络营销、研究或策略规划？如果是，可能就缩小了可以选择的范围。
虽然产品经理对于市场和竞争必须拥有相当充足的信息，但他们不一定是资料收集和分析的专家，这也是为什么很多顾客研究是交由内部研究部门或外部研究单位执行的原因。产品经理也可以尽可能多地利用广告代理商提供的研究报告以及媒体的出版资料。
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