很多团队之所以卡住了，是因为没有讨论与权力分配有关的话题，或者讨论了但没达成一致。团队内部的权力分配问题，需要讨论清楚，如果有必要，还需要不断重新协商。
------摘自：曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯《刺猬效应》
先问几个问题：
在组织中，你如何看待权力？关于权力，你认为最重要的是什么？你知道在组织的运作中，权力是如何在起作用的吗？
“争权夺势”，是团队生活不可避免的一部分！
这个标题，乍一看，有点吓人。我能想到，有一些爱好合作友好的“和平主义者”们，看到这句话时，会有先天的排斥。然而，这是事实。
团队之所以是团队而不是群体，是因为目标的存在。所以，目标是团队的无法割舍的先天属性，团队存在的唯一意义，便是实现目标。那目标是如何实现的呢？依靠着一个又一个任务（要事）的完成，而一件任务的推进，永远需要决策，需要指挥！所以说，团队的运行，永远离不开权力的分配，说简单一些，就是在一个团队中，谁指挥，谁服从。我们都知道，要想让团队真正的协同起来，能够把所有成员的力量都调配到同一方向上的前提，就是有统一指挥，这也就是为什么每家公司的每一个制度文件中，永远都留有“责任”这一个版块，并且几乎每一家公司都有一份文件叫“责权边界”。
那为什么在这里不用“划清权责”而要用“争权夺势”呢？因为，在组织中除了写在纸上挂上墙上，已经明确了的责权划分之上，我认为，做为管理者，还要关注组织中的“暗”权力。什么是“暗”权力？简单点来说，就是没有写出来，没有明确，但在团队的实际运作中，却又是必不可少的权力。我用一个例子来说明，一个物业服务中心的项目管理架构，通常由项目经理、人事财务人员，以及客户服务部、工程部、环境部和秩序部构成，在公司的制度框架中，客户服务部平行于工程部、环境部和秩序部，这几个部门的负责人在公司的体系中，属于平级部门，并不存在谁指导谁的问题。但在实际的运行过程中，却因为客服部代表的是客户的声音，所以这个部门必须对其它部门要有指挥权，方可让项目真正的围绕客户良性运作起来。这个客服部门的“指挥权”，就是我们所说的没有写出来，没有明确机制，但在实际运作中却又必不可少的权力。我称其为“暗”权力。如果管理者没有关注到这一部分，那么就极为容易让组织中的各部门出现“争权夺势”的情况，最终将精力的大部份，投入到内部沟通而非目标的推动上面了。
没有所谓的授权，权力是跟随任务流动的。
几乎所有的公司都会谈授权，有些公司甚至还为此编订了《授权手册》。但如果回到任务执行的第一逻辑上来说，权力与任务应该是对等的，你需要别人完成什么样的任务，承担什么样的责任，那就应该赋予别人完成这项任务所应该有的全部权力。权力，实则是跟随任务流动的。我举个反面例子来说明这个问题：很多企业都有客服人员，他们要负责解决客户所提出的疑难杂症。但大多数的企业，都没有赋予他们解决这些问题所应该有的权力，所以，运作的结果就是，这些客服人员成了传声筒，只能把客户的声音传递给决策者，再把决策者的意见又带回给客户，一来二去不仅解决不了问题，客户不满意，这些客服人员也因为压力大又毫无成就感选择放弃。这就是一个很典型的权力没有跟随任务流动的案例。
理解了这一部分，再回到企业管理的实际场景中，我们会发现，权责边界一旦订定，一般只有定期回顾时方有变化。但企业的任务是活的，每一个人，每一个时刻的任务都会有所不同，所以，再详细的权责边界亦不可能涵盖所有任务，甚至，每一个任务的执行，都意味着组织中一次新的权力分配，意味着一次新的”争权夺势“。这也就是为什么一个团队的协同会那么的难，别的不说，关于权力分配的卡点几乎会出现在整个管理过程之中。
讨论清楚各部门对整体目标（任务）的贡献以及彼此之间的贡献，是目前我能想到的解决团队协同中权力之争的最好办法。
团队的运作，是伴随着权力分配进行。这是任何一个管理者没有办法回避的问题。要解决这个问题，我认为，企业确定的核心目标（任务）后，至少应针对这个核心目标（任务）讨论清楚两个问题：
1.相关部门（或人员）应该对这个整体目标（任务）输出什么样的成果（贡献）；
2.部门与部门间（人员与人员之间）应该彼此提供什么样的成果（贡献）来支撑对方的运作；
在这个过程中，团队成员会通过讨论来彼些明晰在这个任务上面，需要由谁，在哪些时间做决策，以及自己应该对这个任务的完成给予什么样的支持，那么在后期运作的时候，便能获得最大的协同力量。
关注与思考组织中的权力分配，可以很好的促进整团队的协同，这是每一个管理者都应该意识到的问题！！
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