2024-04-29

走，去现场

李瑞波 瑞波友李 2024-04-29 12:20 辽宁

在企业运营过程中，总有一些问题，老板与员工之间看法不一致、研发与销售部门之间看法不一致、品控与生产主管之间看法不一致等等。如果这些问题仅仅停留在会议讨论过程中还可以接受，但问题决策往往被强势一方左右，特别是具备上下级关系的体系，容易导致决策失误；如果在部门之间则导致协作矛盾，甚至拖累工作成果。

怎么解决这样的问题呢，很多情况下：走，去现场。看看那里会发生什么？就可能给我们更靠谱儿的答案。

记得一位曾经在某院士企业做过高管的朋友讲：院士总是批评销售部门，我主导研发的很多产品都应该有超过10亿元的年销售额，卖不出去就是你们无能；销售团队也很委屈，无论我们怎么努力，院方就是不愿意多进货……

新冠疫情到了，院士的某款药品大发神威，仅2021年度销售额超过40亿，销售团队应该无需努力，能按时发货就好了。为什么呢？显然是市场端出现了不可遏制的明确需求，原本没有的需求突然暴增，这种药甚至成了老百姓常备药，尽管一样有保质期。

这样的结果不可能是院士预料之中的，院士的其他“好”药也没有如期地卖出几个十亿规模的单品。而这样的事情其实都是在现场发生的，高管要习惯去现场，那高管去现场干什么呢？不是去说教，不是去培养顾客、不是培育部属，而是去请教、去观察，要勇敢地接受现场状况与自身原本认知之间的差异。

2008年奥运会之前的一个晚上，HNK亚太区总裁来到北京后海酒吧街，酒吧街一百多家，五颜六色的霓虹灯让什刹海的夜色略带迷离。后海酒吧街是顾客消磨时光的乐园，却也是啤酒品牌看不见硝烟的战场。半圈逛下来一个多小时，坐下来交流的时候，总裁的脸色没有多少愉悦，反而多了几分不满。

一边喝着冰爽的喜力啤酒，一边问我：Li,为什么这个酒吧街差不多一半是百威的门头（霓虹灯招牌），40%左右的门头是嘉士伯，而我们世界第一品牌喜力的门头没有几个。

我回答：总裁请看，来到这个酒吧街的顾客除了极少数像我们这样的品牌商，真的有人抬头看门头吗？他们会因为门头选择自己当晚饮用的啤酒吗？

总裁耐心地观察了很长时间，回答：的确如你所说，人们几乎不抬头。

我接着回答：人们在酒吧街只有在银锭桥两侧以及几个拐弯的地方才会抬头，而那几个地方，就一定有我们的门头。

其次，不难发现，我们的流动促销员在每一桌客人落座的时候都会准时出现，比起固定在门口上方一年十万块的门头，我更在乎“Table share”,直译是”台面占有率，即在酒吧里面真正喝啤酒的人有多少桌是在喝HNK啤酒，我只需要使用竞争对手10%左右的门头费用，维持关键地点（桥头、拐弯处）的可见度，要把投资放在提高台面占有率。在后海酒吧街，我们的这个指标从来都不低于40%，远远超越竞争对手。

总裁和我开始认真地逛了下半圈……

一周后，总裁给高层的邮件里提到：我在北京见到了亚太区最棒的总监，他真的理解市场营销。显然，不是我说服了总裁，而是现场给了总裁自己的答案。

最后，奉劝各位高管一句，与其在会议上高门大嗓的吵架，不如相约去现场验证你们一直在争吵的那个“假设”。

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