最近热播的电视剧《我的前半身》有这样一个细节我很关注，贺涵（行业顶级的咨询师），唐晶（同样是顶级的咨询师），两位在能力上可能已经不分伯仲，但是两人的做事风格完全是不一致的。贺涵崇尚先得到机会，再谈客观，唐晶崇尚先客观，再谈机会。简单来说，贺涵觉得可以给到客户高于实际计算值的一个估值让客户相信自己而得到合作的机会，后续再努力做好，当然可能他暂时没有非常好的方案。而唐晶则觉得应该客观告诉对方收益率的实际值，然后再让他们判断是否合作，之后按原计划方案执行。两种方式可能大家都会觉得前者存在不诚信之处，欠妥当。而剧中给我们呈现的是贺涵非常成功，且背后他做了非常多的工作来达到他的估值。当然我并不崇尚不诚信的侥幸的做法，但是如果结合这个细节再来看我们平常做产品的思维。或许贺涵的思维做法在做产品时更加值得推崇。
贺涵的成功绝对不是靠报几个虚假的数字就能得到的，而是常常他能一阵见血知道他的客户问题点在哪，最需要什么，一个决定能增加哪个群体的利益，又破坏了哪个群体的利益。他的‘不客观’是建立在‘客观’之上的，前期充足的市场分析和调研让他有充足的底气来做出一些‘不客观’的承诺，更靠的是全面的思考和‘办法总比问题多’的自信。再想想我们经常在考虑产品机会时，你的客户提出了需求，你以为机会来了，于是你跟着客户的思路去想如何满足他，如何使用一种高大上的技术帮他去解决问题，如何在最快的时间内协调人力把他需要的产品上线。而从来没有真正去评估这个产品需求是否真的是一个机会。
我想作为一个产品经理，大家最不喜欢的一件事情就是被别人牵着鼻子走，疲于满足需求。而是希望能让自己的意识占主导地位。所以我想最难的一定是如何评估产品的机会？
在看《启示录》时，我很受启发，书中一阵见血的说到“现在大批的市场需求文档，都回避评估产品机会，直扑产品本身”，想的更多的是如何实现而不考虑你的产品点解决了什么问题，你的产品有时机吗。而在考虑产品本身时又会出现这样一个现象，这个待解决的问题我知道很重要，但是我想不到好的解决方案，所以我放弃。再结合电视剧贺涵的做法，忽然觉得自己正在陷入一个思维怪圈，我总是在考虑如何用一个巧妙的方法来把产品变现好，但是我却没有想过我的产品机会在哪？我没有像贺涵一样将方方面面想清楚，将自己方案的强大性发挥到极致。所以我失去了‘赌’的勇气，也就没有能力去争取到机会。
所以我想大部分产品经理在规划设想自己的产品时，都应该先思考这些问题，再去考虑产品本身：
我的产品在帮谁解决问题？（用户罗列，找到核心用户）
我的产品帮他们解决了什么问题，什么问题才是他们最刚需需要解决的？（找到核心用户的刚需需求）
未来评估你产品好坏的标准是什么?(量化到指标）
你的产品现在市面上有吗，你的竞争点有多少，差异化在哪？（竞品分析）
你打算投入多少，采用什么样的方式去营销？（营销策略）
这些都不涉及产品具体的设计内容，而是在评估这个产品的机会有多大，如能将以上问题量化出来，我想一定能给出一个好的产品机会值，来帮助你思考后续是否需要继续投入，或者是否需要及时调整方向。而这些如果都想好了，且自己有一个满意的机会值。那么，哪怕现在只是一个想法，没有具体的实施方案，也没有什么关系，未来‘方法一定比困难多’。
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