1.人才梯队与继任者
我们之前讲过，企业的核心是使命与愿景，需要有完善的治理结构，需要有底层的文化体系，还应该有源源不断的人才培养梯队。
怎样才能让企业有源源不断的人才梯队呢？只有一个答案，就是公司的老板变成首席教育官。马云退休的时候说了这样一句话，CEO 的 E 也可以指 education 。只有老板变成首席教育官，每天孜孜不倦地带领下属，然后通过传帮带一代一代往下传的时候，公司才有可能会有源源不断的人才梯队；只有老板把高管带好了，高管把中层带好，中层把管理层带好，管理层把员工带好，公司才会有源源不断的人才梯队。例如马云的接班人逍遥子，马云培养了他10年才能胜任接班人这个角色。
什么才叫合适的接班人？首先，极度有领导力，千锤百炼，能服众的人；其次，他比其他员工更加热爱公司。作为管理层，你要去思考谁是你的逍遥子，并且去培养他。
2.企业不同生命阶段的不同组织能力
第二个话题是企业在不同生命阶段需要打造不同的组织能力。在公司初创，从 0 到 1 的时候，公司最需要的文化是什么？生存。那围绕生存，我们要打造什么样的能力呢？我们要打造组织的生存能力。我们可以模拟一下，如果你要让你的团队有生存能力，那么你需要培养他们什么样的能力，这些人才能生存呢？签单，做业务。公司得赚钱，所以肯定要培养大家赚钱的能力，要以结果导向要求员工。公司从 0 到 1 就是生存，所以生存的文化就是我们要打造的组织能力。我怎么样能快速地把单子签下来，我怎么样能快速地回款，我怎么样能做到客户第一，能够把钱收回来，客户能认同我的产品，这些能力都是创业初期的能力。
所以我们会发现在创业初期的公司最多的培训是什么？如果公司有销售团队，那么会天天培训销售人员怎么去签单；假如公司是以产品为驱动的，这个时候就会天天去打磨公司的产品，尽快把这个产品给迭代出来。这就是从 0 到 1 的公司要培训的东西。但这个时候，培训不是最重要的，最重要的是什么？大浪淘沙胜者为王。
第二个阶段是公司的快速增长期。快速发展期最大的特征是什么？乱，缺少完善的公司治理结构，存在系统性风险。所以需要搭建企业的治理结构，规章制度体系，人才培养计划，不要盲目扩张。
第三阶段是成熟期，这个时候我们需要的组织能力是变革能力。但变革非常重要的是由内而外长出来才是有力量的。一个公司如果它自己的内力不够，只完全依托外面的力量敲敲打打打说你要变革，那变革是没有成效的，所以变革唯一的可能性是老板自己来提，否则缺少了最核心的由内到外的变革驱动力。
3.组织发展的四个要素
第三个话题是组织发展的四个要素。第一个要素叫选对人。选对人，就是根据人才画像，根据胜任力模型，去选择能力匹配的候选人。负责部门是招聘部门，但是这个部门真正的 owner 是业务部门的总管。
第二个要素是用对人，就是把合适的人放在合适的岗位上。这个就需要要用到人力资源的一个重要工具叫人才盘点。例如在阿里设立了人才考评部，华为成立了干部管理部，小米也成立了组织部专门负责管理干部的考评。
第三个要素是发展人。发展人就是建立人才梯队，制定人才发展计划。
第四个要素是评估人。 one of one plus HR ，去进行绩效考核。
4.人才盘点
在这里我们着重讲一下用对人的工具——人才盘点。人才盘点分为以下几个步骤。
第一步，根据公司不同的业务业态，设计出公司的组织架构；第二步，根据你的组织架构去定每一个岗位的职责；第三步是划出每个岗位职责的胜任力模型；有了这个胜任力模型，以便我们可以用来进行人才招聘，另一方面我们可以制定相应 IDP 培训计划去发展人才。
一般来说，IDP是不可能给每个员工做的，一定是给关键岗位和重要员工进行个人发展计划的制定。根据他的价值观的缺失，管理能力的缺失，业务岗位的缺失，给他单独配导师，单独开小灶辅导，这就叫 IDP 。
总结：
企业要有源源不断的人才梯队，老板必须要成为首席教育官，亲自带队培养接班人。
企业在不同阶段要建设不同的组织能力。初创期要打造生存文化，发展期要打造完善的治理结构，成熟期要培育变革能力。
组织发展的四个要素：选对人，用对人，发展人，评估人。
人才盘点的步骤：设计公司组织架构，定岗位职责，建立岗位胜任力模型。人才盘点的结果可以应用在招聘和人才发展计划上。
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