- 今天李总跟小光讨论销售绩效统计问题。具体的需求来源是销售与领导讨论得到的，最终由领导确认，李总作为领导最终分配任务。这次，李总是亲力亲为；但是却把需求转到了中间方：运营负责人姚老师；然后由姚老师转达到开发部门。这造成了问题隐患，导致最后结果没能反映真实需求，要推倒重来，造成巨大的资源浪费。
- 直观地看，就知道问题的核心：作为开发方没有直接参与需求讨论。
- 进一步挖掘，我们总结了以下几个问题：
- 首要问题：需求业务提出时，开发部门小光没安排参与，只由运营姚老师作为中介转述需求给开发人员小光。（务必克服解决，这些业务没有什么秘密可言；即使有，开发部门也必需有其负责人参与，技术部门本身是量化私募团队的核心部门之一。）
- 其次：据反馈，在后面的开发需求沟通中，姚老师有作相应疑难解答；但很多需求点，姚老师也是模棱两可，由此造成小光一些不确定的结果，不可能每次的疑问还要找领导李总确认。（没有必要存在中间转术环节，不仅浪费资源，而且影响沟通效率！）
- 最后：小光没有做好文档版本归档、文档中的数据计算公式说明以及注释，导致一些中间文件数据结果难以一下理清所代表的含义。（这要求开发部门在版本管理、发布上要规范流程。）
- 不论在什么项目中，高效沟通很重要。作为一个IT项目，所有需求方特别是开发方必需参与，这里姚老师只是运营的，并不能反馈业务想要的以及IT能理解的真正需求。领导也负有一定责任，IT项目需求确认会议，却缺少IT人员参与，说出来真会贻笑大方。
- 精简的系统最稳定。我们不能高看了中转站的作用与能力，略去没有必要的中间环节，简化的组织结构就是为了高效沟通！
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