有幸听到阿里前政委，创业酵母创始人兼CEO的张丽俊老师在混沌大学讲的《人力资源是CEO第一工程》视频课，深受启发。特摘录精要分享。
首先作为企业管理者应先思考三个问题：
1、经营一家企业最重要的是什么：一般企业有人、财、务三个维度，最重要的是人。流动的人心，不变的人性，人是最难管的，所以一个老板最核心的能力就是读人心的能力。
2、管理的本质是什么？就是通过别人拿结果。
3、HR真的只是HR的事情吗？不是，是你自己的事。
所以，一定要树立“人”的意识，比如每天早上起来，当你想完你的业务时，马上要想另外一个纬度，做这个业务的人行不行，能不能打仗，能不能把这个仗打胜利了，这是最重要的事。
好的HR，到底应该做什么事情？好的HR关键是帮老板。
好的HR到底该做什么样的事情？三件事：
一：文化传承，就是传递“使命、愿景、价值观”。这不是标语，而是管理者以身作则，让下面的人感受到以后，也会这么做。例如：这样辅导底下人员，让他（她）每天早上拿笔记本，写清楚今天要干什么事情，为什么要做，打算怎么做；第二，让他每天晚上把做完的事情打勾，今日事今日毕；第三，在任何公众场合，表示你会支持你的手下。
二：战略落地
一个战略落到地上，要有业务运营指标，只有活在今天才有明天。当这个业务定完之后，我们就要开始分配人力资源，你需要做好三件事情：
① 排兵布阵
明年要做业务，要打仗，要先把元帅、将军、排头兵选出来。这个事情谁打头阵，谁做粮食的供给，谁做士气的号召，要根据你的目标，把人才盘点出来。
② 操练
要训练这群人，你要想你的合伙人，你的高级管理者，不同的层级的人，该用什么不同的方法，去训练他们。
③ 把公司的基本法则弄出来
哪些是公司底层最重要的政策和制度？与销售提升相关的指标制度和财务预算制度，包括绩效考核、奖励和处罚等。
任何一个政策制度，都应该是得人心的，并且能把好的员工筛出来，差的走人，中间这部分有压力就对了。
三：组织发展
在HR领域，组织发展里的老大最贵，因为他要把各层管理者的能力提升起来，往前走。
① 怎样提高一群人的能力？重点解决以下三个问题：
1）：员工愿不愿意干的问题，当你推行一件事情，首先要想的是，怎么样让他愿意干这个事情。
2）：解决员工能不能的问题，缺啥补啥。
3）：创造共同开心干活的环境，创造公正透明激励人心的氛围。
② 怎样提升初级、中级、高级管理者的能力？
1）腿部力量——初级管理者
把做得最好的20个初级管理者，观察他一天干什么，一周干什么，一个月干什么，把工作习惯写下来，慢慢地写，并组织汇总。发现并找出其中三件最重要的事，摘出来，开发成课程：（仅供参考）第一件事，不仅要会招聘，还要会开人；第二件事，学会做团队建设；第三件事，能不能拿到结果？怎么拿到结果？数据该怎么做？过程该怎么做？结果的方法路径该怎么做？
2） 腰部力量——中级管理者
总监和高级总监这层，是一个公司的腰部力量，中流砥柱，这些人需要的能力也包括三个层面：
闻味道：好的管理者，在公司的第一件事情就是观察，这个员工眼睛里面有没有光彩，脸上有没有笑容。这个能力必须要训练，直到你发现你长了一个狗鼻子，越闻越灵敏。
揪头发：怎么才能真正理解老板的想法？你要学会放高一个格局去想，假如你是老板，会怎么处理这个问题？例如：下属来找的时候就问他，如果你是我，你怎么做，就解决了。这就叫揪头发。反过来讲，CEO也一定要学会用这个办法，去理解你的员工。
照镜子：有一个著名的猴子理论，说的是一棵树爬满了猴子，往上看都是屁股，往下看都是笑脸。其实，在职场中，你也是这样一个爬树的猴子。在基层的时候，向上看，全是屁股，所有人都打击你，这个时候你要告诉自己没事，我只是在这里而已。当你爬到中间的时候，其实是最累的，就跟中年油腻男一样，上面虽然屁股不多，但屁股太重了，往下看，每个人都在微笑，也帮不了你什么。所以，作为这样高管，你要学会日省三身照镜子，我做的真的对吗？最危险的高管是什么？我想办一件事情的时候，考虑的第一件事情是怎么搞定我老板。你有这个想法的时候是很危险的，因为没有人阻拦你，也没有人说你一定不对，所以，你一定得学会自省。
3）组织部——高级管理者
到了高级总监以上，你就进入了核心管理层，也即公司组织部，应该单独开设领导力课程。核心能力就三条，战略能力、培养人的能力以及你的胸怀、格局、以及平行合作的能力。
高管可以实行360度考核，评估这个总经理好不好，要问他的老板，问他的平级，问他的下属。为什么要360度？因为老板只能看他的能力，平级可以看胸怀，下属能看人品。这是一个体制化的建设。
在职场经历这么多以后，你还能够回到纯粹的你吗？只有回到那个纯粹的状态，从内心深处长出向善的力量，你才能做得越大。所以，我们对高管的核心要求就是，每个人都应该向内去长力量。
一个真正的好的管理者会特别善于激发你善良的一面，而不好的人就会激发你不好的那面，以至于负面能力越来越大。
③ 公司超过100人，一定要开的三个会议
如果你的公司超过100个人，一定要开三个会：业务战略会、财务预算会和人才盘点会。就是最重要的三件事情，叫人、财、务的战略会议。
HR的核心工作：如何招人、选人？
如何招聘合伙人？
招合伙人的关键点有三条：
① 有共同愿景：要发自内心的热爱这个事情，最怕招来一个人，是为了你的钱，或者他说，最近这个业务，投资人特别火爆，所以要做这个事情。
② 背靠背的信任加包容：我先选择相信你，你去放心的做。相信吧，因为不相信他，最惨的是你，你说什么东西，当别人觉得你不信任他的时候，他一定会应付，不会跟你是一条心。先选择相信不代表你是个傻子，你可以在过程当中去观察。这就是马总说的，用人要疑，疑人要用。
③ 互补性
你要做一个好的CEO，至少应该有6个能力，对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略，会忽悠人，精神领袖。
这六个里面，如果真的干不了，你一定得干三个事情，定战略，整合资源，做大家的精神领袖，其他都可以找合伙人，帮你分掉。
怎么招聘高管？
高管不是一张白纸，也都写满了，但他可以认同也可以不认同你的价值观，很正常。所以你选择高管的时候，主要有三条：
① 要有战略眼光
高管是要带着部队打仗的，如果他的战略眼光不行，执行力越好，反而死的人越多。比如说这是一个坑，他不知道，下面的人都很听他的话，最后就是全军覆没。
② 要有胸怀格局
每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架。一个公司再厉害，他的资源、钱总是有限的，所以这个时候，这个人的格局很重要。
③ 超越伯乐，会不会培养下属
以前阿里有一个不成文的规定，要晋升，如果没有后备的管理者，是不可能被晋升的。
怎么选择普通管理层？
① 根红苗正，价值观要好；
② 团队责任感；
③业务管理的体系化。
为什么要特别加一个体系化？因为，你会发现很多人管理业务都是点对点的，没有体系的力量，但你要记住，管理是一定要有体系的，从KPI到结果怎么分解，应该是体系化的管理。
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