相信各位都了解，做每项工作都有衡量标准和考核的量化指标，它们的存在一方面用于上级领导评估工作结果，另一方面也可以用于我们对自己工作能力的评估与检测。我想说，在007当班长，不能只简单的以做事的数量来衡量和量化班长的管理水平，同样应该迭代出一套考核体系与标准！那么它到底长什么样呢？
直到我读到姜汝祥的《请给我结果》一书，只字不差的阅读了书中关于“秘书九段”的故事后，突然找到了问题的答案。
“秘书九段”故事
总经理要求秘书安排次日上午9点开一个会议。这件事需要通知所有参会人员，秘书自己也要在会议中做服务工作，这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢？下面是一段至九段秘书的不同做法。
一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书的做法：抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每人人被及时通知到。
三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知道缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留出时间。
四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条“此会议室明天几点到几点有会议”。确认会场安排到哪，桌椅数量是否够用；音响、空调是否正常；白板、笔、纸、本是否充分；自己的准备，在物品上、在环境上是否满足开会的需求。
五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还需要了解这个会议的性质是什么，议题是什么，议程是怎样安排的。然后给与会者发与这个议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的，否则不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。目的是让参会者有备而来，以便开会时提高效率。
六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下做一个录音备份）。
七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录（录音 ）给总经理，然后与总经理确认会议内容没有问题后，是否发给参加会议的人员或其他人员，要求他们按照会上内容执行。
八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，以纪要为执行文件，监督、检查执行人的过程结果和最终结果，定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。
九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程复制优秀团队，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系。
我的启发
007班长，各月值月生，各组长，积极践行者，普通践行者都是被赋予了不同责任的“角色”，角色的转变可以在一定程度上预见认知和践行的成果。从普通践行者变成值月生是普通战友践行成果的一次升级，这点只要做过值月生的战友都有共识，同样从“一段秘书”升级为“九段秘书”也是班长站在角色上的一次践行成果升级。
同样，虽然我左右不了任何一位战友交不交作业，是否出局，但是我可以通过“提升段位”来量化我的工作，激励更多的战友看到做班长的工作流程，体悟其中的方法论，甚至培养出班长，这是我能做到的。
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