1、遇到具体的项目问题，上报管理层基本是错误答案。
2、面对相似的、难以排除的选项，要优先选择积极主动、正面、有利于提升相关方参与的选项。
3、敏捷一般用信息发射源（又称仪表盘）来提升项目信息的可见性和透明化，以满足相关方的信息需求，而不用状态报告、项目周报等。
4、敏捷中的质量管理三大套路：1、与关键相关方事先就DOD(Definition of Done，完成的定义，可看作验收标准)，达成一致共识。2、项目全生命周期（每个迭代中）频繁测试和检验；3、持续集成
5、当相关方（客户、管理层或发起人等等）不懂敏捷时，可以给他们解释敏捷的相关原则和实践，或者提供适当的培训。
6、敏捷计划的层次（从高层级到详细):愿景（记录于敏捷项目章程）、产品路线图、版本计划、迭代计划。只有迭代计划属于详细计划，前三者都属于高层级。
7、愿景应该由产品负责人在项目初始阶段提供；在项目执行过程中、每个迭代开始之前，产品负责人会结合团队生产率制定迭代目标。
8、迭代周期需要遵循时间盒规则（迭代周期不能变），但发布周期不一定遵循时间盒，当发布计划内的范围完不成时，可以延长发布周期或削减低价值的范围，但都需要和产品负责人商量。
9、回顾会可以在迭代期间的问题进行分析、总结，从而形成经验教训，促进持续改进，也有利于提升团队士气、增强相关方信心。
10、回顾会无效的两大原因：1、没有形成明确的改进行动项；2、形成太多行动项而没有对行动项列表进行优先级排序（改进行动不聚焦）。
11、每日站会是团队内部会议，目的是团队成员之间相互协调工作和步调，提升协作水平，不是汇报会。外部相关方（包括PO）可以出席站会，但一般不参与讨论。
12、每日站会每个成员回答三个问题：昨天我做了什么？今天我打算做什么？目前我遇到了哪些障碍？站会可以提出问题或障碍，并且可以商讨确定解决问题的责任人，但是不会讨论具体的问题积极方案。若要讨论解决方案，一般是放在站会结束后让责任人另开一个问题解决会。
13、每个迭代结束的评审会（又称演示、迭代审查会、产品审查会等）用于收集相关方对迭代成果的反馈意见，此时相关方提出的变更都应纳入到产品待办列表中进行排序，从而持续拥抱变化。
14、迭代规划会的第一部分（需求梳理会）：产品负责人给团队成员澄清产品待办事项及相应的验收标准，并结合团队生产率制定一个迭代目标
迭代规划会的第二部分（认领任务）：团队根据优先级选择需求并把需求分解成任务，然后各团队成员认领相关任务。
当迭代（冲刺）老是完不成时，应结合过去几次迭代的实际速度（生产率）来调整未来的计划，以获得客观合理的规划，避免在迭代规划时过度承诺。
15、燃尽图：当实际燃尽线在计划燃尽线（即预测线）上方时，表示剩余工作量比原计划多，进度落后。
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