第四部分 - 阐明

“下放决策权”的第二个支柱：阐明。当更多的决策权下放至指挥体系的中下层，让组织内的所有人了解其目标就变得越来越重要。这些机制主要由：追求卓越而不是规避错误、建立信任、将指导原则作为决策标准、用即时性认可去强化期望的行为、着眼于长远目标、鼓励质疑的态度而不是盲目服从。

21 - 晋升计划

照顾你的员工：对所有人的利益都进行精确匹配。

对于船员们来说，除了确保他们有最好的晋升机会之外，我没有太多办法让他们获得更多的钱。我为之付出努力，因为船员们确信我是“他们团队中的一员”，所以对任何建设性的批评，他们都不会虚与委蛇。绝对不能也不应该出现“指挥官与船员对立”的情况。如果我不能让他们相信我正在为他们谋福利，当我叫他们努力工作时，那将会更加艰难。

思考：你和你的团队想要完成什么目标？作为一名领导者，你如何帮助团队完成目标？你是否会尽一切可能让员工获得所有可用的工具来获得职业和个人的目标？你是否会在无意识的情况下保护员工不受他们自己行为的影响？

22 - 激励常在

就处理意外事故而言，需要克服焦虑不安的情绪、不能仅仅关注工作流程、需要集中注意力，根据某些具体迹象所提供的必要信息来做下一个决定。“谨慎行事”会存在需要综合效益：不仅可以使自己或别人减少错误发生的概率，而且还是团队合作的重要组成成分。

去挖掘那些在事业初期或艰难时期所形成的使命感和紧迫感。找到实实在在的方法去保证活力。

思考：组织的历史是如何清晰地阐明组织的目标的？

23 - 指导原则

首创精神：在没有上级具体指示的情况下，采取行动去提高自身的专业技术能力、为达到目标配备适宜的领导方式并针对具体问题找出解决办法。当指挥体系中的每个人都去积极主动地面对工作时，影响力是巨大的。

创新、精通的技术知识、勇气：选择做正确的事情、勇于承认错误、责任与担当、锐意进取：如何变得更好；尝试不同方式学习新的知识和经验，不断优化工作流程和自身能力、诚信、授权、团队协作：领导和各阶层的工作人员有责任执行相关机制去鼓励和奖赏团队协作精神、开放：参与和反思以及挑战自己的思维方式来说出内心想法、及时：准时做该做的事情，努力减少固有的延迟和时间滞后将会使组织更有效率。

指导原则必须准确地反映真实存在而不是构想中的组织所遵循的原则。

一个例子：虽然组织强调“安全至上”，但是其真实的追求是利益，并且认同在“合理”的情况下，通过对安全的损害实现利益最大化。毕竟，最安全的方法是关闭组织并遣散员工。但是如果指导原则中不承认安全和利益是可以找到平衡点这一观点的话，组织将会出现错误传达、缺乏公信力（因为所有人都知道事情的真相）并做出与目标不匹配的决定。

思考：如何简化指导原则？如何传达原则？如何将指导原则作为决策标准？

24 - 即时认可

PS：读过的几乎每本书都在强调这一点。或者是叫“即时反馈”，或者是叫“认可”，为了“哄”、“欺骗”’、“诱导”我们的大脑持续地做快乐感没有那么足但是对长期有益的工作，一定需要给到即时反馈。比如减肥的时候，认真执行了节食与运动计划，一段时间周期内需要给自己一顿“欺骗餐”的奖励。比如学习的时候，认真做了一套三个小时的考卷，要奖励自己玩15分钟手机。人是需要即时反馈和奖励的动物，一直拿长远投资、长期利益的激励自己，需要超级强大的自控力，往往会输给天性。一定要在短期内给足反馈。就像打怪之后会掉装备，吸取了经验会升级一样。让终身成长像是打游戏一样上瘾。

机制：用即时性认可去强化期望的行为。

25 - 完善组织

跳过“模糊且很难量化的目标”，比如“部门更好地遵守工作流程”。

26 - 鼓励质疑

“指挥官，你错了！”鼓励质疑的态度而不是盲目服从。

思考：如何建立一个适应能力强（阻止错误而不是让错误蔓延）的组织？你会不会遵循一个错误的指令？你想要盲目服从还是有效率？你是否建立或参与了一种拥护质疑态度的组织文化？

27 - 机制汇总

“领导者-领导者”模式的核心是让员工有充分的决策权决定：做什么、怎么做。这意味着让他们做出有意义的决定。两个起支撑作用的支柱为“才能”和“阐明”。

掌控：用新的行为举止开启新的思维模式、消除“自上而下”的监管体系、将想法说出来、拥抱检查人员

才能：谨慎行事、虚心求教（任何时间、任何地点）、不要概述，请证实、不间断且前后一致地重复一个信息、规定目标，而不是做法

阐明：追求卓越，而不是规避错误；建立信任、将指导原则作为决策标准、用即时性认可去强化期望行为、着眼于长远目标、鼓励质疑的态度而不是盲目服从。

28 - 释放优于授权

29 - 涟漪激荡

最需要掌控的，其实就是你自己。因为只有你获得了这种自控能力，才可以“授权和培养未来领导者”。抵抗“紧抓控制权”和“吸引追随者”的冲动将会是你最大的挑战，如果你做到了，则最终会让你拥有辉煌且长久的成功。