上一期我们知道了激励就是让人们自己做出选择并愿意为此付出，激励还需要个性化和制度化的配合，才会得到很好的激励效果。还有最重要的领导行为，就是怎么快速做出决策，并保证这个决策是有效的。
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“计划”这个词对于我们来说再熟悉不过了，因为不管我们做什么事情，或多或少的都会提前做一些计划。计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动，计划是管理中最基础的职能。计划管理为什么这么重要？
作者在书中表达了她推崇计划管理的三项理由。
第一、计划管理是两种管理模式之一。从实际运用管理知识的角度来看，管理有两种基本模式：绩效管理和计划管理。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。
第二、计划管理是所有管理的基础。所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。
第三、计划管理可以解决企业健康成长的问题。
我们可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制定计划的关键。
20世纪90年代，日本儿童用品打算全面进入中国市场，而在这之前并没有在中国市场取得好的竞争位置。他们决定用3年时间，让日本儿童产品在中国市场获得前10名的地位，为了这个目标他们制定计划。
他们发现理想与现实差距非常大，在现实中日本儿童产品在中国没有影响和市场优势，而理想目标是进入前10名，差距是从“0”到“10”。他们决定寻找缩小这个差距的策略点。
在反复分析中国的市场情况之后，他们的选择是以拍摄动画片的方式进入中国市场，一部部日本的动画片在中国市场播放，那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心。3年后，中国儿童用品市场前10位有8个是日本产品，排在第一的就是“Hello Kitty”。
拍摄动画片就是这个计划的行动安排，虽然设定3年做到中国市场前10名是一个非常具有挑战的目标，但是因为寻找到缩小差距的策略点，行动的合理性保证了目标的实现。
所以说，计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动，目标就会实现。
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计划作为管理职能，是否能够发挥作用，取决于计划是否有效。
如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排，因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制订。预算先由财务部设计出来，再根据预算来安排整个计划目标，所以计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解。计划作为管理职能，最核心的部分是预算。
除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说，在制订计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。
有的企业喜欢先签订目标责任书，之后再公布奖励办法。这种方式是不可取的，最好的方式就是在签目标责任书的同时，激励政策也一起签订。只有这样人们在接受计划目标的时候，才知道为什么一定要达成这个目标，因为达成这个目标可以获得明确的奖励。所以，激励政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现。
要保证计划的有效性，还有三个最重要的因素：
第一、管理人员对计划的态度，非常重要。
下达、确认计划的时候，一定要安排既隆重又正式的方式，正式签订目标责任书，会从形式上给管理人员一种认识，对待计划的态度也要认真。
第二、不要用原来的方法解决问题。
因为计划的确和外部环境的变化有冲突，如果管理者还采用原来的方法，就一定会出问题。
第三、上司的支持不够充分。
计划的实现需要资源时，上司要解决资源的分配问题。因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也是计划有效性的一个来源。
管理者还需要了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。比如：“我们要做天底下最好的产品”，这个目标太宽泛，因为最好的产品是无法判断的。真正目标管理的工作习惯，就是目标设定之后要有目标沟通，之后花更多的时间和每一个下属讨论实现目标的措施，只有把措施讨论清楚了，目标管理才能做到位。
在计划与目标管理中，还有最大的挑战就是计划如何面对变化。在日常管理中，更多的说法是“计划没有变化快”！因为我们所处的环境、技术、顾客需求、同行以及商业模式等，都在变化和创新中。
一个好的计划一定是包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，并具有前瞻性以及适应变化的柔性。
比如：对于一家企业来说，既要有明确的战略方向，又要能够适应顾客需求的变化；既要有明确的战略目标，又要能够把握变化而提升自身适应变化的能力，这就要求我们的企业要从计划本身做出合适的安排，这样就不会在面对变化时无所适从了。
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控制是保障达成绩效的核心职能。如果没有控制职能，企业的计划也就无法变成企业的绩效。有效的控制包括了一系列的内容，绩效考核制度、报酬和奖励制度、员工纪律制度、目标管理制度、预算和管理信息制度、生产和操作控制制度等，其基础是全面预算管理。
此外，控制还有三个核心的要件：
1、标准化。控制首先需要表现为一系列的标准，只有这样才可以衡量和核对。
2、量化。标准化要转化为人们日常的工作行为，需要把标准量化，只有量化的标准才有被实施的可能，也才可以真正被检验和衡量。
3、全过程化。就是控制需要让最终的结果与预先设定的结果保持一致。
大部分企业在如今都在实施全面预算管理，但是真正要取得成效，还需要有四个习惯的改变。
1、思维习惯的改变
要做有效的控制管理，思维习惯要发生改变，那就是预算设计目标不是用已完成的数据做起点，而是要以战略目标为起点，如果做不到这一点，控制管理就无法达成。
2、行为习惯的改变
行为第一个改变，就是不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平去比较。行为第二个改变，就是要很清楚的知道实际情况与设定目标计划之间的关联是什么。行为第三个改变，做全面预算，要让所有的资源放在出生价值、实现计划与目标上去。
3、评价习惯的改变
控制管理第三个要改变的就是评价习惯的改变。比如：有家企业，在管理习惯上只对KPI（关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一）负责。这样做似乎也没什么错误。可是，这样的评价习惯，会导致了控制出现偏差。没有设立KPI的地方，大家就会忽略掉。所以，需要养成用目标达成、计划达成来做评价的习惯，要全面实施计划管理，而不是仅仅只看KPI和财务数字。
4、对话习惯的改变
控制管理，核心是组织上下要养成同一个对话体系，用共同的标准来对话。
企业可以进行全面控制管理，大家讲一样的标准、关注共同的话题、有相同的认知。这样就可以让整个经营管理进入一个非常容易理解的状态，就会达成共识，有了共识就可以解决问题。
本期的解读到这里就结束了，我们再来总结一下。
管理就是把理论变成常识。对于一家企业而言，作为保持企业竞争优势的根本动力，管理的地位会更加重要和突出。虽然，管理本身是一个科学、系统的工程，但是一定要让管理回归简单、形成常识、便于操作，不让它成为管理者或者被管理者的负担。通过科学的管理，让企业从根本上解决效率的问题，这样才能促进企业持续、健康的发展。
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