轻薄短小带队伍，高大威猛出业绩。成为一名优秀的管理者八字口诀：“轻薄短小，高大威猛”。
【管理难题一】：下属老犯重复的错误怎么办？
解决这个问题，就用第一个字，轻。
轻管理？就是管理动作越轻越好，尽量不要在自己的团队内大动干戈，不要寄希望于搞个大方案、大变革、大行动。当手里的资源少，权力也有限时，搞不好，就陷入那种执行很拉垮境地，最终管理权威也完全丧失。
下属老犯重复的错误，未必是他主观上就想给你添乱，而是他真的不知道那个做对的标准是什么，也不知道这件事情做错了，在你这儿的严重性是什么。没有人认真的事先跟他解释和强调过。如何让下属开始长记性，不在同样的错误上一错再错。
【工具 1】：管理者使用说明书
<把规则透明化地明示出来，团队的标准和底线达成共识：说清楚游戏规则是什么，你是一个什么样的管理者>
雷区参考清单：
低ROI（Return on Investment）投资回报率的工作方式
在团队中公开吵架
出现问题第一时间找借口
无法管理自己的情绪，情绪化处理工作
任何形式的小团体，在团体中散播负面的情绪
任务形式的造假行为，特别是侮辱我智商的造假行为
遇到问题不及时反馈，导致时间延误或任务无法完成
“管理者使用说明书”二种使用方式
方式一：跟下属一对一深度交交心，把它作为一个交心谈话的依据。
比如是新下属，就可以这么说：
非常高兴，咱们有这么个机会，可以合作同行。也许呢咱们会合作很久，也许不会，但是没关系，无论时间长短，我都希望咱们之间的合作，是咱们彼此的职业生涯当中一段非常愉快的经历。那为了便于咱们能配合好，我准备了一个东西。我跟你一件件地说一说，提高一下咱们彼此之间的了解和透明度。那未来一起工作的时候呢，你就不用猜我，我也不用猜你，咱们都当敞亮人。
最后再补一句话：
这张表格，是我个人的一个使用说明书。从今天开始，你把我用起来。那这也是咱俩的第一个约定。我希望，咱们只要合作一天，你就按这上面写的，这都是我自己写的，你来监督我。如果有一天，你发现我违背了这张表上所做出的承诺。你毫不犹豫地就离开我，我不值得你尊重。你看这段话说出来很有力度，下属马上就明白了，这个约束是双向的。那这个时候，他对你的追随，就变得更加地认真和郑重
方式二：转训。就是转化之后，给团队做培训
这适用于什么情况？已不是一个新组建的团队，合作挺长一段时间了，但是并不是特别满意。当成一个刚学到的一个新的工具，推广到团队里。这时候不光自己写，可以扩大团队里的每个人，如果愿意的话，都可以写。
【管理难题二】：说的时候听懂了，但在执行过程中，下属还犯老毛病，怎么办？
周会是一个非常珍贵的，去实施管理，扩大权威，然后纠正下属的重复性错误的场合。
【工具二】周会，抓住两个要素：目标，案例
如果下属已经知道标准了，但是还是做不到，就需要及时地纠偏。这个及时，指的是最长也不能拖过一次周会，利用每周一次的周会时间，锁死目标，抓住典型案例，及时给团队做反馈，及时纠偏。
过程中暴露出来的问题，该怎么把它形成案例呢？
第一句话，回到目标和标准
这个事基于我们的标准还没有完成。
第二句话来点破对方的情绪
接下来这段话不是对小杨的批评，反而我们要感谢小杨，暴露出来这个 问题，让我们一起来解决它。
第三句话，你就可以直接来定位这个问题和差距
借用一下小杨这个案例，我们一起来拆解一下中间到底出现了什么问 题，为什么没有达到目标呢？
（注意：这个过程不要直接归因到，小杨这位下属本身。哪怕就是他个人的原因，也可以找补一句： 其实换一个人，可能也会出现类似的问题。那我们应该怎么来解决这一类问题呢？）
第四句话，你可以把这个案例落实成一个行动
根据我们刚刚的复盘，小杨，请你牵头来写一个避坑指南吧。在会后交给我。以后其他的人遇到了这一类的问题，都还有个参考。
【管理难题三】：就是有刺头，不遵守规矩怎么办？
【工具 3】：张榜
关键的不是怎么填好这张表，而是让它人人可见，人人透明。
通过张榜展现出所有人的工作交付和工作进度，解决那个团队里的老油条和躺平者的问题。
总结
首先记住一个原则：越是那种管理中的高发问题，越要用轻管理的方式来解决。为什么？
因为管理成本越低越好。越低，你越说了算，你越说了算，它的执行就越有可能出成果。但是如果管理成本很高，管理幅度动作很大，那很有可能你说的就不算了，一会儿得请示，一会儿得审批。干扰你的人越多，执行效果就越不可控。一旦实施了一个管理动作，但是这个动作又没有产生预期中的结果，你的权威，你的威信就被影响了。所以轻管理是采取一种可控的方式，用低成本的方式，来解决自己团队中的问题。
三个轻管理的沟通工具：
第一个工具，就是管理者使用说明书。
如果下属并不明确地知道你的工作标准，或者过去对于一对一深度谈心这件事，掌握得不是非常好，就可以使用这个使用说明书的工具和团队进行谈话，或者进行转训。让团队能够共识工作标准和工作规则。
第二个工具，就是开周会
如果下属已经知道标准了，但是还是做不到，就需要及时地纠偏。这个及时，指的是最长也不能拖过一次周会，利用每周一次的周会时间，锁死目标，抓住典型案例，及时给团队做反馈，及时纠偏。
那第三个工具，就是张榜。
通过张榜展现出所有人的工作交付和工作进度，解决那个团队里的老油条和躺平者的问题。
归根到底，这三个工具其实都指向一件事，就是一个优秀的管理者，让自己的团队更透明的。
在工作中，大部分的焦虑其实是那种焦虑，就是互相猜。管理者猜：我的员工服不服我，情况都告诉我了没有？他们是不是有事儿瞒着我？下属也在猜：我领导为什么跟我这么说？他是不是对我有看法？他是不是不公平，他到底想要什么？这么互相一猜，这个团队里全是灰色地带，大家都很焦虑，这工作怎么可能做好？
最好的工作文化就是，不猜测，直接说。
使用管理者使用说明书，是管理者打开自己，上级对下属透明。好好开周会，是团队互相透明，彼此透明。张榜，是让那个不遵守规则的刺儿头，被迫在所有人面前透明。保持越高的透明度，就提供了更高的确定性，管理效能就更高。
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