设计篇 从业务诊断到形成方案
第03章 B端产品建设概述
3.1B端产品的总体建设流程
本节梳理出B端产品的总体建设流程的三个阶段。即业务问题诊断、设计解决方案（包括整体方案和细节方案）、执行并优化解决方案（又分为设计技术方案、实施、运营、迭代），在4-10每章对应讲述阶段重中的具体步骤。
3.2 B端产品与C端产品建设流程的区别
本节用图示对比了B端和C端产品建设中的步骤，提出四点不同，即设计起点（业务调研、商业模式分析），MVP最小可行产品（复杂系统、一两个功能点），细节设计（角色权限、用户体验），运营（简单、重度依赖）。
3.3 案例：M电商公司的渠道分销产品设计
本节介绍了后续贯穿全书的一个案例（渠道分销产品设计）的背景与目标，并采用甘特图展示了粗略的整体计划。
案例背景是M集团作为成熟的集团，旗下的电商公司尝试开展分销业务后该业务发展迅速，需要软件系统来提高效率、控制风险。该案例的代表性体现在如下两点：其一，以成熟的集团为背景是因为B端产品常常需要考虑与公司成熟产品构架融合；其二，分销业务能够体现B端产品的复杂性和典型的多级账号难点。
【此处作者提到了该软件的目标是“2-3个月完成，支撑分销业务在未来2年内的高速发展”，让我想起的是20多岁的QQ。C端产品虽然有初期/成长/衰退期之分，但似乎不会主动规划生命周期。可能是C端的产品变化更快，用户的兴趣迅速地发生转变。于此相对，业务模式更古至今都非常的稳定，比如分销、零售、物流这些业务活动一直都是存在的，让B端产品的规划能够从更宏观、全面、稳定地角度规划，这需要B端产品经理的大局观。】
第04章 B端产品的业务调研
4.1 B端业务调研的流程
本节梳理出B端业务调研的流程，包括明确目标、选取对象、确认方法、执行计划、总结输出，和各种调研活动没有差异。但是具体到B端业务的调研，需要注意以下三点。其一，B端产品用于解决业务问题，则选取对象是业务相关人员，包括业务的制定（高管）、管理（经理）、执行（业务员）和影响者（合作伙伴）。其二，完整的业务由多岗位人员共同完成，所以调研方法中除了普通的访谈、调研，还有轮岗实习的方法。其三，这里提到的B端产品本质上是个软件，所以在总结输出的时候需要对业务问题进行排序，考虑到哪些是能通过软件系统解决的，哪些更适合线下解决。
【案例是具体的，但思维框架是普适通用的，所以调研流程的框架是计划（对谁、用什么方法，做成什么事情）、执行和总结。采用这个框架，转而考虑C端产品的流程的话，调研目标就由发现业务问题变成发现商业问题。对商业问题的调研则以竞品、用户、商业模式为对象。】
4.2 B端业务调研的目的和分析框架
本节明确业务调研的目的是理清业务现状、总结业务问题。随后从战略、战术、执行，由高到低三个层次上给出业务分析的框架。考虑到这些词太虚了，以下给出各层的例子。
在战略层，需考虑该业务对公司来说原业务的延展，还是全新领域的开拓。这决定了B端产品与原有产品的独立性。
在战术层，考虑公司怎么做买卖，同样是销售渠道软件，面对小客户的软件重在电话流程管理，面对代理商的软件重在业绩核算分析。考虑公司怎么放权，集约的还是下放的，这需要软件搭配合适的权限体系。
在执行层，则需要理清楚公司不同层级、不同岗位的人员和职责的关系。
4.3 B端业务调研的方法
本节展示了深度访谈、轮岗实习、调研问卷、数据分析、行业研究这五个常用方法中的注意事项。
在深度访谈中，考虑准备大纲、提前了解访谈对象的利益背景、从高级别的人员开始、和访谈人员保持联系以便后续的产品设计中可以需求帮助。
在轮岗实习中，要求产品经理去一线工作，找到需求背后的原因，而不是只解决表面的需求。
在调研问卷中，注意给用户礼物激励、控制开放性问题数量明确、避免诱导性问题、选取代表性样本。
进行数据分析，需要把自己当成业务经理，考虑过程和结果的指标。
进行行业研究，尝试寻找该业务的经典案例，例如供应链管理、渠道管理、定价策略在传统企业中有很多的经验积累。第二个方法是研究同类业务的成熟商用软件，例如报表可视化业务可以研究百度指数、Tableau。
4.4 B端产品与C端产品业务调研的区别
本节对比两种B/C产品调研在目的、对象和方法上的区别。 B端产品的最终目标是支持业务，相应调研的目的就是发现业务问题，对象是选取业务涉及到各方面人员。C端产品的最终目标是实现公司的商业价值，相应调研的目的就是发现用户需求，对象选取代表性用户。最后，在调研方法上C端产品强调做竞品分析，而B端产品则由于调研难度和各公司业务模式特异性两点，较少进行竞品分析。
4.5 案例：M公司分销业务调研总结
本节根据4.2节的分析框架，填入了M公司案例的具体业务内容，并对其中涉及的业务问题优先级排序和给出解决方案。
战略层：为公司开拓新销售渠道，在3年内打入一线城市高端零售分销市场站稳脚跟。
战术层：经营策略是，采用C端现有的供应链，以基本覆盖成本的价格，抓住餐饮连锁等大客户。管控模式是，M集团对该业务部门下放了定价和管理运营权。
执行层：组织构架是，分销业务部独立管理各城市区域人员。经讨论后，增加风控部门。业务流程用泳道图展示，即销售签合同-运营审核-客户下单-运营定价提交-仓库配送。数据指标需考虑关键指标和全年业务目标。
经过以上的业务梳理之后，举例最大的两个业务问题，一是生鲜价格实时变动，手工核对易错，二是不支持客户总部、城市、门店混合方式采集。由此给出的软件设计方案是，价格自动更新、多层级账号允许客户自主下单。
【战略层其实看不懂，就像老师给一个学渣说”我们定个小目标，三个月后考他个北大光华“。一般来说达成目标类似于解题，可以从已有条件入手，也可以从结果来反向推理，就是在现状和目标之间一块板儿一块板儿搭桥。推理的步骤越多，犯错误的可能性呈指数型增长，每搭一块儿板儿，这个桥的稳固性就下降。更可怕的是，学渣和北大的桥可能是断层的，即从现状推理的上限，够不着从目标反推的下限，这个桥不成立。这也是小白产品经理面临的问题。他在具体工作时，从战略目标反推路径可以尝试的方法是拆解时间和市场份额，具体的拆解数据可以参考市场上的竞品，例如其增速是多少。但是更为重要的是，需要积累足够的数据经验，能够判断什么是靠谱战略，什么是瞎扯战略。】
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