仅靠着独裁式管理，通用汽车不可能发展成家成功的组织。倘若每一个问题，独裁者都知道完整的答案，那么独裁的确是最有效的管理方式。但他做不到，而且永远不可能做到。这是为什么独裁最终会走向失败。通用汽车公司要想抓住眼下绝佳的时机，就必须依靠集体智慧的指导。优秀的工业组织需要许多高素质的头脑，斯隆对杜兰特管理方法的核心思考，其实就是组织的问题。斯隆用明确的政策和有天赋的高管取代了杜兰特喜怒无常的独裁式领导。在50多年里，他重塑了通用汽车公司，改造了它的管理方式。他的主要成就分为两个方面。首先，斯隆创造了一支高度专业化、冷静和精明的全新管理团队，这些经理人根据当时可用的信息来做出决定，而不光是凭借直觉。诚如切斯特.巴纳德所说，决策是管理的核心。
“亨利·福特完成了管理的底层改造，小艾尔弗雷德·斯隆则完成了它的上层改造:他把管理变成了一套高效、可靠、如同机械般的流程。”《经济学人》这样评价。斯隆接受的是工程师教育，以对系统推理、利弊权衡做决策的热爱为动力。他把管理决策从一门混乱而自发的艺术，变成了受商业利益推动的信息流程。他把业余气质(还有-定的乐趣) 从生意里赶了出去， 取而代之以清醒、郑重的专业精神。
同样，通用汽车公司确定了各事业部的职责之后，斯隆认为，企业最高层的管理者对事业部经营的细节有太多的了解，既不适宜，也无必要。绩效不佳就换掉事业部的管理层好了。就这么简单。出于这个原因，斯隆在选拔人才方面投人了大量时间。如果通用汽车想把自己的根基打好，那么事业部的领导必须达到标准。绩效好的经理获得晋升，直至升入公司总部
组织模式具有时代性，多事业部形式陷入困境是因为：“没有流程可以挑战制度性智慧，推翻现有知识基础，重新配置数据来源。正因为缺乏这类挑战，这些公司才逐渐陷人僵化，把传统智慧捧到神圣的地位而不愿改变，受过时的知识和专业技术的限制，跟瞬息万变的现实脱了节。”
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