本周书单《精益创业》，作者是Eric Ries。这本由李开复作序推荐的书目，每位创业者应该都拜读过吧。虽然不是创业者，但每个人都得面临创新的改革，毕竟一家成功的企业就是在不断学习如何创建一个可持续的业务，所以这本书还是很值得一读的。如果说《从0到1》在讲战略上你应该如何定位，那《精益创业》更多的在讲策略上和执行上你应该如何做。
一、创业是某种形式的管理
“新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或服务。”作者在开篇前就给创业企业下了一个定义，既然是由人组成的机构，那必然就要讲到管理咯。一方面，我们对于管理有一个偏见：管理用于维持稳定，极易产生官僚主义，并因此扼杀创造力。这也是高校去行政化被提议了那么多年的原因。另一方面，避免任何形式的管理、流程和规矩带来的并不是成功，而是天下大乱。以往积累的常规管理原则在处理新创企业所面对的混乱和不确定性上是不适用的，因此作者结合丰田公司的精益生产理论，发展出来了“精益创业”理论。这个理论说明了一个处于初期阶段的企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场与销售、拓展与规模、合作与分销、架构与组织的设计。
二、经证实的认知
创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构，它最重要的功能就是学习。为了实现愿景，我们必须明确哪些策略是可行的，哪些是过滤的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说想要什么，或者我们认为他们应该要什么，我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。作者用自己的IMUV项目实例解释说明了经实证的认知过程。我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？学会预见到浪费所在，并有系统的排除他们，是精益生产的核心。经证实的认知就是了解到：顾客所需之外的任何努力都可以不要。“需要开发这个产品吗？”、“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗？”是我们每次需要用实验获取的“经证实的认知”。
三、实验
一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。新创企业的实验由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。愿景可分解成两个最重要的假设：价值假设和增长假设。价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。Facebook早期成长中最打动投资人的又两点：超过半数的用户每天都会访问Facebook（价值假设得到验证）、抢占大学校园的惊人速度，没有在营销和广告上花过一份钱，却在1个月内有3/4的哈佛学生都在使用它（增长假设得到验证）。实验的意义不在于找出普通顾客，而是要找到早期使用者：就是那些迫切需要产品的人，他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反馈意见。实验也是个产品，在开始开发前，需要考虑以下四个问题：
1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2.如果有解决问题的办法，顾客会为之买单吗？
3.他们会向我们购买吗？
4.我们能开发出解决问题的方法吗?
四、“开发-测量-认知”反馈循环
反馈循环：用最小化的可行产品尽快进入开发阶段，并测量产品开发上的努力是否带给企业真正的发展，最后形成阶段性认知，决定坚持原来的战略还是转型。我们在制定计划时，工作流程与反馈流程相反：我们先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么，是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行试验，并获取那些评估。
五、最小化可行产品
一个最小化可行产品（Minimum Viable Product）有助于创业者尽早开启学习认知的历程，以最快的方式、最少的精力完成“开发-测量-认知”的反馈循环。MVP并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。开发最小化可行产品的简单原则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。最后，MVP常常带来坏的消息，做好接受这些事实的准备，会对你有所裨益。
六、衡量
商业计划内的财务考量包括：预测企业期望吸引的顾客数量，要花多少钱，以及将产生多少收入和利润。然而这只是个理想，离实际相去甚远。一家新创企业的工作：
1）严格测量企业目前的状况，正视评估中揭示的现实真相；
2）设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠的再近些。
创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。该模式提出一些假设：即将来业务成功时，会是什么样子的？两类不同增长驱动因素：
1）公司的增长主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本、现有顾客的重复购买率；
2）网络效应（新卖家和新买家的高保留率）。
创新核算分三步走：
第一、使用MVP确定企业目前所处阶段的真实数据；
第二、尝试把增长引擎从基准线逐步调整至理想状态；
第三、决定坚持原来的战略还是转型。
MVP让新创企业在其增长模式中填入了第一串真实的基础数据——转化率、注册和使用率、顾客生命周期等。当你在商业计划内众多的假设中进行挑选时，先选最冒险的假设来测试才有意义。如果你找不到降低这些风险的方法，也没有必要测试别的假设了。比如从事广告销售的媒体业务有两个基础假设：它能持续捕获一个既定客户细分市场的注意力吗？它能把这种注意力卖给广告商吗？在这两个假设中，风险更高的是持续捕获受众注意力的能力，因此第一个实验应该涉及内容制作，而不是广告销售。
追踪对增长引擎非常重要的“漏斗式衡量指标”行为：从顾客注册、下载应用程序、使用、重复使用到购买行为产生。新创企业必须以高标准来衡量其进展状况：即能够围绕产品或服务建立起一项可持续业务的证据。只有当新创企业做出清晰、实际的预测，才能对这个标准进行评估。如果你开发的东西是错的，那么优化产品或者营销方式都不会产生什么重大结果。
衡量指标的三个要素特点：可执行、可使用、可审查。首先，一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚的显示成绩报告；其次，产品成绩报告应该尽量简单易于理解，把复杂的顾客行为转化成以人为本的报告，用于帮助员工和经理人做出决策；最后，我们必须确保数据对所有员工来说都是可信的。创业活动中的95%都是用创新可算来衡量的艰苦工作：例如决定产品的优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客、以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。
七、转型还是坚持
“目前取得的进展是否足以令人相信我们最初的战略假设是正确的，还是需要作出重大改变？”每个创业者在开发一种成功产品的过程中，都面临这种坚持还是转型的问题。转型也可称之为有条理的方向性改变，用来测试新得产品、战略和增长引擎的基础假设。而前面提到的创新核算则是支持你去做转型还是坚持的决策依据，并且这种依据往往是数据在握。
转型是一种特殊形式的改变，用于测量新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设。转型可分为以下几种情况：
放大转型：之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为了产品的全部。
缩小转型：把原来的产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。
客户细分市场转型：产品的前提假设得到部分证实，解决了相关问题，但针对的是与原本预期不同的顾客。
客户需求转型：当我们发现我们想要解决的问题对顾客而言并不那么重要，他们有一个更急迫的需求待解决时，我们可能需要重新定位现有产品，甚至打造新产品。
平台转型：从应用产品转换为平台产品。
商业架构转型：公司有两种主要商业架构——高利润低产量（复杂系统）模式和低利润高产量（规模运营）模式。在转型过程中，新创企业有可能会转变其商业架构。
价值获取转型：收入模式转型，公司获取价值方式的转变，会对产品、市场营销战略带来深远的影响。
增长引擎转型：带动新创企业成长的增长引擎主要由三种：病毒式、黏着式和付费式。公司为追求更快速、更高利润的增长而改变其增长策略。
渠道转型：通常情况下，对渠道的要求决定了价格、功能特性和产品竞争格局。渠道转型认为，可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更好。
技术转型：有时候公司会发现运用一种截然不同的技术，也可以获得相同的解决方案。并且这种新技术比已有技术提供了更优越的价格和产品性能。
八、批量
作者一开始举的一个例子颠覆了我原有的认知。现在需要把新闻邮件装入一批信封，对应的操作动作是在信封上写好地址、贴好邮票、装入邮件，并封上口。有两种处理流程：第一种是先把所有的邮件先折好，接着封信口，再全部贴上邮票；第二种是每次都装一个信封。实验的结果是：每次都装一个信封这种处理流程效率更高。这种一次装一个信封的做法在精益生产中被称为“单件流”。一次封装一个信封看似较慢，为什么却能更快的完成工作？因为我们的直觉没有把分拣、堆叠和在途中移动一大截半成品信封的额外时间计算在内。小批量的方式在每几秒就能生产一件完整产品，而大批量的方式必须在最后阶段一次性完成所有产品。以小批量工作的最大好处就是能早早发现质量问题。迁移到创业上来说，精益创业的目的并不是高效开发更多产品，而是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务。用小批量的生产方式能快速完成开发-测量-认知的反馈循环，对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势。
九、成长
增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。可持续增长的特征体现在：新顾客是由以往顾客的行动带来的。以往顾客推动可持续增长的方式主要由四种：
1.口碑相传：大多数的产品有一个自然的增长水平，由满意顾客对产品的热衷程度而形成。
2.产品使用带来的衍生效应：不管出于赶时髦还是彰显身份地位的考虑，每次使用像奢侈品这类的产品时，都会引发旁人对该产品的认知。
3.有资金来源的广告：大多数业务用广告来吸引新顾客使用新产品，要让这种方式成为可持续增长的来源，广费费用必须由收入支付，而不是依靠资本这种一次性的资金来源。
4.重复购买或使用：有些产品通过付费计划（有线电视公司）或自愿的多次购买（去同一家食品杂货店），实现重复购买模式。
这些可持续增长的来源为“增长引擎”提供了动力，每架增长引擎都有一套内在的衡量指标，决定了当时使用这架引擎时，公司能增长的多块。增长引擎有以下三种：
黏着式增长引擎：这种增长引擎需要吸引并长期保留顾客。使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，即流失率。流失率是指在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率。如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”（自然增长率-流失率），高复合率将带来极快的增长，不需要依靠广告、病毒式增长或公关噱头。
病毒式增长引擎：产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样。病毒式增长与口碑增长有明显的区别——具有病毒式增长特质的产品依靠人与人之间的传递，是正常使用产品的必然结果，顾客并非有意充当布道者，只要顾客使用产品，就自然带动了增长，病毒式传播无处不在。病毒系数用来测量每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客。系数如果大于1.0的话，病毒将呈几何数级增长，因为每个注册成员都会平均带来超过1位顾客。依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比任何其他事情都要重要。通常病毒式产品并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源，因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友过程中，不能有丝毫窒碍，否则会使病毒式产品的价值假设测试变得非常困难。对价值假设的真正测试往往是用来衡量顾客和提供服务的新创企业之间自愿交换的价值。顾客向该产品投入了时间和关注，使该产品对广告商产生了价值。
付费增长引擎：从每位注册顾客赚取的利润减去获取新顾客的成本。如果一家公司企图提高增长率，要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本。每位顾客在其“生命周期”内为产品支付一定费用，扣除可变成本后，剩下的部分被称为顾客的“生命周期价值”（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资。
成功的创新企业只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作。如果你还不确定哪种增长引擎最有效，尽快走出办公楼，花时间理解客户，建立好自己的信念飞跃假设。如果你试图使用病毒式增长引擎，放心地把无关事务放在一边，把开发精力集中在可能影响顾客行为的病毒循环上，而不需要专长于市场、广告或销售职能。相反，如果公司使用的是付费式增长引擎，就需要赶紧建立市场和销售团队。
一家新创企业在调整引擎的过程中，使用创新核算评估每次开发-测量-认知的反馈循环，衡量自己是否向着产品/市场契合（新创企业在某个时候发现了对产品产生共鸣的一大群顾客）靠拢。真正有用的不是原始数据或虚荣指标，而是企业进展的方向和程度。
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