序：本文是《精益创业》的读书笔记。部分内容经个人经历加工，不一定与原书完全一致。由于本人尚无亲身创业的经历，对精益创业的理解也停留在理论上。虽然目前在初创公司工作，也在和朋友一起弄着些小项目，但是经验过于浅薄，无法提供有用的例证。希望过些时日，对精益创业运动有更多的实践后，再写文分享。虽精益创业的作者是互联网行业出身，但其提出的理论应该也一定程度地适用于其他领域。本人也从事互联网行业，恳切希望了解其他领域的朋友对此运动的看法。感兴趣的朋友，请扫文末二维码。😏
创业并不是什么新鲜的事物。只是近些年随着互联网时代的推进，互联网创业成本的降低，越来越多互联网领域的初创公司成为独角兽，越来越多的人涌入了互联网创业的大军。现在说起创业，十家初创公司有八家是做互联网相关的。很多人只看到了聚光灯下的独角兽，却看不见无数被踏在脚下的失败亡魂。《精益创业》作者，埃里克·莱斯，结合自己多年的创业经验，提取出了一套新型的创业战略，用来指导创业公司尽可能最大效率地整合资源，进而增大成功的几率。
创业就像找宝石
这里的创业是指，在不明确客户的需求的情况下，通过创造性的方式来满足客户需求，从而获利的一个过程。人类内心潜在的需求多种多样，满足的方法也各有不同。人类的潜在需求就像是深埋在地下的宝石，满足需求的方法则是通往宝藏的路径。成熟的大公司已经挖通了这条通往宝藏的路径，在宝藏枯竭之前，只需加大马力，加大投入，继续深耕便可以把宝藏源源不断的挖出来。相反，初创公司面对的是一片荒芜—无限的变数—他们不知道脚下这块土地有没有宝藏，有多少，怎么挖，挖多深。因而，我们无法将大公司里的管理体系直接套在小公司身上—因为初创公司连宝藏在哪都不知道。但也不可以放任不管，任其随便挖掘，因为潜在的可能性太多，盲目前进会让公司迷失方向，死在半路上。正如作者在书里所比喻的：“创业不是火箭发射，预设一次，一飞冲天。而是汽车驾驶，要根据反馈不断地调整自己。”作者工作过的一家公司。“曾经可悲地错误预测使用新产品的客户数会达到百万量级。公司举办了一场热热闹闹的产品发布会，顺利执行了原定计划。但顾客没有如期涌入。更糟糕的是，公司已经在大规模的基础设施，人员雇佣，以及处理预期中大量客户所需的后备支援方面投入了巨资。顾客没有蜂拥而至，但公司已经全部投入，以致无法及时应变。”（如下图）
开发流程
初创公司就是原始荒地的矿工，得一镐一镐的慢慢挖掘。但是在这样充满了不确定性的环境，如何判断寻宝的进度呢，怎么知道找到了宝藏呢，找到宝藏后，又如何加速挖掘的过程和提高产量呢？精益创业就尝试着提供一套策略和框架来帮助创始人和创造者来回答上面这些关键的问题。针对挖矿的过程，精益创业提出了最小可行化产品（Mimimun Viable Product, MVP）用以实现小步幅的快速推进。并定义了两大引擎，价值引擎—找宝藏—和增长引擎—挖宝藏—来测量进度和把控方向。
“开发-测量-认知”循环
创业过程中充满了未知，特别是类似互联网这样的新兴产业。这时，我们需要做实验来检验我们的价值假设。一般的科学实验步骤可分为提出假设，设计实验，实验验论三大步。创业的过程与科学实验类似，可总结为“开发-测量-认知”的一个循环（简称认知循环）：我们根据假设来设想出解决方案，根据解决方案制作出原型并推出市场，供用户使用。从用户的反馈和使用数据提取出新的认知。从而根据这个认知进一步作出下一步的假设并进入下一个迭代认知循环。（如下图）
“开发-测量-认知”循环
对于任何一个行业或服务，最初始的假设几乎都来自以下四个问题：
1. 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2. 如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？
3. 他们会向我们购买吗？
4. 我们能够开发出解决问题的方法吗？
认知循环的目的就是帮助我们高效地验证我们基于这些问题提出的假设。
开发：最小可行化产品（Minimum Viable Product, MVP）
创业初期，资源是最紧缺的，包括了时间和金钱。在整个循环里，最耗时与费钱的步骤便是开发。这里的开发不仅仅是指软件层面的开发，还包括了整套系统和解决方案的开发。为了能用最短的时间，最少的资源来验证我们的假设，高速推进我们的认知循环。作者提出了一个叫最小可行化产品（****Minimum Viable Product, MVP****）的概念。这个概念类似平时团队里工程师和设计师们用以模拟最终效果的原型（prototype），与之不同的是这个MVP不是面向团队里的设计师或工程师的，对设计或技术上的说明；它更多是面向用户的，对商业假设的验证，是一个可以运行的包含验证所需的最小产品。任何不是用于验证假设的功能的样式都可视为浪费，不管这个功能多么华丽，或者技术多么高超。因为向错的方向发力向前，只会令你离目的地越来越远。它可以直接推向市场，给用户使用。从而让我们得到最正式的用户反馈，以此来验证我们的假设。MVP的唯一要求就是要快。它可以是粗糙的（当然，前提是你要验证的假设不是优秀的用户体验），可以是不完整的。但是它一定要包含你所要验证的假设。
举一个著名的例子，Dropbox早期提出了一个假设：“如果我们能够提供一种超级用户体验，人们就会使用我们的产品。”它的挑战就在于，要提供一种文件同步的超级用户体验，根本不可能以原型产品形式来展现，必须要克服重大的技术障碍，历时数年，投入巨大。如果按照火箭发射的方式，耗时数年来开发，而到头来却恍悟产品没人想要，那这个打击对于一个初创公司而言，必然是致命的。为了规避风险，Dropbox做出了一个异常简单的MVP：视频。它把设想的完美的用户体验用视频的形式展现给了用户。一夜之间，产品公测版的等候名单从5000人上升到了75000人。时至今日，Dropbox是硅谷最炙手可热公司之一，其身价已超10亿美元。
基于视频来展现的产品原型的还有现在著名的众筹平台kickstarter，这样廉价而高效的原型展示方式帮助初创公司快速的验证自己的想法。帮助我们回答了一个关键的核心问题，“如果有解决问题的方法，顾客会为之买单吗？”。然而制作视频原型时，也要衡量自己的技术水平能否制作出相应的效果。不切实际的原型也会导致团队因无法实现而惨遭失败。kickstarter上为数不少的跳票产品便是最好的证明。
最小可行化产品（MVP）的形式可以是多种多样的，只要能够验证你早期的假设就可以了。除了视频的形式，还可以是用人工模拟要开发的智能，用简单粗暴的方法来模拟要开发的高级功能。就算这些方式不能扩展，不能盈利也没有关系，只要能够验证你的想法就行。
测量：价值引擎—找宝藏
产品推出市场后，我们会得到很多的用户行为的数据。如何根据这些数据来衡量我们的进度成了下一个难题。大部分公司喜欢用总数据说话，总浏览数，总用户数，总付费用户数等等。但是这是远远不够的，甚至是有误导性的。根据累计数据，我们无法判断用户的增多是源于时间积累还是因为我们的改进吸引了更多的用户，即我们无法判断改进的效果。作者提出了“同期群分析”（cohort analysis），一种与传统上用于管理潜在顾客群转化为真正顾客的销售漏斗类似的分析方法。（下图为书中截图）
同期群分析
同期群分析看的不是总收入和总顾客数量这样的累积总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现。这种比例的变化，能提供更为直观与精确的改进报告。
测量：增长引擎—挖宝藏
当价值假设得到了验证后，我们要想办法开启增长引擎。初创企业最大的潜在浪费之一，是在产品上市后花时间争论如何确定下一步工作的优先顺序。事实上，公司随时可以把精力用在寻找新客户，更好服务已有顾客，提高整体质量，或压低成本之类的工作上。而这种确定优先顺序的争论会消耗公司相当多的时间。
增长引擎为初创企业提供了一套相对小范围的衡量指标，使企业可以集中精力。
- 黏着式增长引擎
特点
这类企业需要有高的顾客保留率。因而它们要非常仔细地追踪顾客耗损率，亦称流失率（即在任意一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占顾客总数的比率）。
指标
复合率：自然增长率减去流失率。高复合率将带来极快的增长，不需要依靠广告，病毒式增长或公关噱头。
- 病毒式增长引擎
特点
这类产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果，顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。病毒式传播无刻不在。
指标
病毒系数：每一个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客。（效果如下图）
病毒式增长
依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数。由此产生的结果是，很多病毒式产品并不直接向顾客收费。因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中，不能有丝毫窒碍。
例子
Hotmail早期在每封电子邮件的底部加了一条附言链接：“备注：获取免费Hotmail电邮账户”。这一句小小的附言带来了巨大的效应。6个月后，hotmail获得了100万个新用户，5周后达到200万，服务推出18个月后，拥有了1200万注册用户。
- 付费式增长引擎
特点
直接花钱做广告和营销来吸引顾客。最常见的模型。
指标
净收入：来自每位顾客的收入减去获取新顾客的成本
测量方式：对照组
要衡量一处产品的改进带来真正的效果时，除了测量的指标外，测量的方式也会对结论造成影响，因为指标的变化也可能是营销带来的。在极不确定的情况下，我们可以采用对照组的方式来测量我们的产品改进：将用户随机分成两组，一组用户推送新版本，另一组维持不变，依旧使用老版本。通过两组数据的对比来衡量改进的效果。
认知
从产品的指标中，我们可以得出这次改变的效果。我们可以据此猜测这个前进方向可行，那种改进不可靠。指标只会告诉我们已经发生的情况，却不会给我们点明一条未知的路。为了获取新的洞见，不如直接和顾客谈谈吧。除了顾客反馈外，我们还可以直接邀请顾客来谈谈他们的使用感受。为了能得到我们想要的信息，我们掌握一些技巧，这部分技巧便是所谓的同情心，简单来说就是将心比心，穿着别人的鞋子，用他们的眼睛来看我们的产品。（更详细的内容可以查看关于相关心理学的内容）
自适应组织
目前为止我们一直强调速度的重要性。初创企业学习如何在弹尽粮绝之前建立起一项可持续的业务，是生死攸关的头等大事。但是，只盯着速度也是有害的。为了能做到恰如其分，初创企业需要有内置的速度调控器，协助团队找到最佳工作节奏。
一方面，经证实的认识和最小化可行产品的逻辑是，我们必须尽早把产品送至顾客手中，除了需要从顾客那里学习的认知外，其他任何工作都是浪费。另一方面，开发-测量-认知的反馈循环是一个持续过程。我们不会在一个最小化可行产品之后就停下脚步，而要使用已经学到的信息，马上投入到下一个迭代周期的工作。因此，今天在产品质量，设计或基础设施方面抄捷径，明天就可能最终影响并拖慢公司的脚步。
“五个为什么”系统
为了加速增长，精益创业需要一种流程，提供一个自然的反馈循环。一旦推进过快产生了问题，自适应流程迫使你放慢速度，设法防止那些眼下正在浪费时间的问题。当这些防御性努力收效之时，你自然会再次加速。
“五个为什么”系统得名于提出五个“为什么”的调查方式，以了解究竟发生了什么，即问题的根本原因是什么。
举了栗子：（源自IMVU）
- 新版本关闭了一个顾客功能。为什么？因为有一台服务器挂了。
- 为什么服务器会挂？因为错误使用了一个隐藏的子系统。
- 为什么会错误使用？因为使用它的工程师不知道如何正确使用
- 为什么他不知道？因为他没有受过培训
- 为什么他没有受过培训？ 因为他的经理认为不需要培训新员工，他和他的团队“太忙了”
一个纯粹的技术故障很快揭示了这根本是一个人为的管理问题。
按比例投入
使用“五个为什么”分享创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。换言之，当症状较轻时，投入得少些，而症状较重时，则要躲投入。除非遇到重大问题，我们不作大笔投入。
按比例投入的方法非常重要。如果只是因小故障停摆，那么，基本原则就是只投入少量精力修复即可。如果问题再次出现，提出“五个为什么”自然将要求我们继续深入调查。如果问题没有再发生，一个小时的投入也不算浪费。
自动速度调节器
“五个为什么”系统是优秀的天然自动速度调节器。团队可以专注地高速开发，当速度过快时，必然会出现问题，而根据问题的大小，“五个为什么”系统会迫使你投入相应的时间去解决问题。从而帮你有效地把时间降下来。但系统再次稳定，团队又可高速开发。如此循环，让团队找准他们的最佳步速。
创业，实践高于理论
以上，是我对《精益创业》的总结。它提供以一套很好的框架和理论帮助创业者们去面对创业路上的位置。但是它只是一个向导，而不是一套流程，它并没有回答，也不可能回答，创业者可能遇到的全部问题。这套理论也没有覆盖创业过程中的全方面，创业路上依然很有可能会遇到精益创业也解决不了的困境。所以，就创业而言，实践高于理论。熟读百家理论，不如动手一试。精益创业给了我们一把锋利的锄头，能挖出什么宝藏，就得看我们的造化了。
虽精益创业的作者是互联网行业出身，但其提出的理论应该也一定程度地适用于其他领域。本人也从事互联网行业，恳切希望了解其他领域的朋友对此运动的看法。感兴趣的朋友，请扫下面的二维码。😏
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