书接前文，在《什么是“互联网+产品”》一文中，笔者艾永亮将“互联网+产品”分成三级形态，本文笔者就从这三级形态入手说说各级产品在研发与管理方面的特殊性。
“互联网+产品”初级形态
因为初级形态是在原有非互联网业务基础之上增加了一块新的互联网业务，所以可以把它近似当做一款纯互联网产品来研发。
研发方面，
这种产品可以完全按照互联网产品研发模式来进行。如果涉及到线下业务，则可以参考O2O类互联网产品研发模式进行。
管理方面，
也相对简单。可以参考互联网公司来设置岗位结构，一般包含产品经理、项目经理、开发工程师、测试工程师、交互设计师、视觉设计师、线上运营经理、线下运营经理、商务拓展经理、市场推广经理、销售经理等。
组织架构复杂一些。早期试验阶段，可以成立一个创新小组，独立工作。在确定了方向可行，需要重兵压上的时候，有两个选择：设立一个独立的部门或成立一个独立的公司。选择依据是：互联网业务与传统业务的耦合度。如果互联网业务非常依赖于传统业务，例如需要资源支持、流量导入，则选择设立独立事业部。如果互联网业务相对独立，甚至需要借助外部资源，那么比较适合成立独立公司。
最忌讳的是在传统业务下成立互联网业务小组，汇报与管理仍旧按照旧有模式进行，很快新生命就会夭折。
特别要处理好的是新老业务的关系，不可过度厚此薄彼，更不可以因为给新业务开绿灯，伤了老业务员工的心。之前我在一家企业咨询的过程中，仅仅因为给新业务团队早上免打卡的特权，就遭到了其他人的叫不平。这还是因为互联网团队要和用户时间对齐，晚上要工作的很晚，所以才不按公司统一规定的早上8点上班，但实际工作时间远超8小时，但这也不行。
这也是开头我特别用了“近似”这个词的原因。传统企业做“互联网+产品”毕竟不同于互联网企业，有原有文化、制度、思维等因素的影响，其中很多是根深蒂固的，甚至矛盾的。这远不同于创新同类产品，例如空调企业要做新产品“冰箱”，本质上还是同一个世界的东西，但是互联网+产品是另一个世界的东西，有很多东西是格格不入的，因为其背后的思维逻辑是很不一样的。比如说很多人到现在都不能理解互联网的“免费”逻辑，认为提供服务和产品就应该收费，为什么要免费呢？那是因为此产品非彼产品，家电产品之所以在可以先购买再使用，是因为它是必需品，当消费者买微波炉的时候，消费者是有明确需求的，否则消费者不会来买。再加上它的实体形态，消费者自古就已经习惯了从物物交换到货币交易。但是互联网产品是在前20年中，几乎都是以免费服务的形式出现的，直到最近两年人们才慢慢适应部分付费的方式。原因是早期的互联网产品是非生活必需品，只有靠免费才能吸引到人们去使用它。所以免费就变成互联网产品的习惯。
“互联网+产品”中级形态
这类产品中的互联网已经介入到原有业务之中，但仍然不深，因此一部分仍可采用互联网模式。
研发方面，关键是处理好互联网业务与非互联网业务直接的一致性。
以百果园APP为例，他们在价格方面的一致性处理的很好，如果有促销，线上线下是同步的。但是在账户体系方面没有做到。线下店面充值金额不可在APP内使用，在APP内需要重新充值。看似是同一个用户帐号，但是货币体系却是两套不同的。这给用户带来很大困扰，每个用户在第一次使用APP下单的时候可能都需要咨询一次客服，这无形中又增加了企业额外的运营成本。
管理方面，互联网业务与非互联网业务应该放在同一个部门来管理。
因此管理的关键是处理好两者的主次关系。哪块业务占比更重，则以其为主，另一块业务配合之。
这其中有两个人非常关键，部门负责人和产品负责人。
部门负责人，需要重点做到三件事：协调、拉通、透明。
协调是需要部门负责人全盘考虑两块业务之间的关系，协调两者比重，分别采取不同的目标与过程管理方式。拉通是要打通两块业务之间的“墙”，实现相互支持，高效协作。透明是要让部门内部的信息充分且主动曝光给所有相关人员，做到信息一致。
产品负责人是多数公司缺失的一个重要角色。他是部门负责人在产品方面的落地人。负责将互联网业务与非互联网业务在产品规划、特性设计、新品发布、运营活动协调一致。有点像一些企业中的大项目经理，但是这个角色是除了大项目经理对项目管理与进度把控之外，还需要对产品业务非常了解，具备决策产品实现的能力和权力。
“互联网+产品”高级形态
到达这个阶段的产品，研发和管理的复杂度都会提高很多。
研发方面，核心是要处理好“两个解耦”。
研发生产解耦，制造业企业一般生产能力强，研发能力弱，很多时候研发变成了生产的前置环节。于是做新品就是一个很大的事，需要严格立项流程，无数轮评审与修改，要把包括生产在内的未来几个月的事情都准备充分才能启动。这无形中增加了早期策划阶段的成本，拖慢了创新的脚步。所以要将研发生产解耦，研发阶段重点考虑用户需求、产品功能、快速迭代，等到产品定型之后再进入生产环节。允许产品研发阶段一定的失败率，并非所以的产品都要进入到生产阶段。
软件硬件解耦。多数高级阶段的“互联网+产品”都会涉及硬件，而硬件由于较高的返工成本，过程要求会比软件严格，速度也就会慢很多。但是为用户提供服务的最终产品中，软件部分决定80%的用户体验，80%的功能也是又软件完成的。因此如果让软件的研发节奏迁就于硬件，则会大幅度降低产品研发速度。所以要将软件与硬件解耦，让软件以高速运转，极速迭代，并且借助互联网软件可以快速发布，快速回滚的特点，反复验证，快速收集用户反馈，从而达到低成本试错，快速逼近最终产品的目的。
管理方面，这类产品的团队规模一般较大，因此这里的关键是如何组建若干支“创业小团队”。每个“创业小团队”都有自己独立的一部分业务分工，这部分业务是可闭环的，也就是可以独立开发独立验证，团队人员也专注于这一部分。这样做最大的好处是，降低整体业务的复杂度、从而大幅度降低了管理的难度和成本。同时“创业小团队”因为规模小，反映速度快，可以快速响应用户的各种新需求，甚至可以达到团队之间竞争的态势。
这样对管理者也有了更高的要求，他必须是三种专家：用户专家、互联网+专家、研发专家。
用户专家是要管理者精通产品，要让自己成为第一个用户，最资深用户，极度关注体验，让自己广泛接触用户，尽可能客观全面的了解用户需求。互联网+专家是要精通互联网+的根本思维方式，顺应互联网+时代的巨变，广泛关注行业内外的各类新模式新技术，保持认知的前沿性。研发专家是要接受并习惯于不确定性的商业常态，精通“极速产品研发”方法，能够以速度为先的组织起业务相关人员的高效协作。
特殊意味着挑战，我反复强调我的“互联网+时代转折”观点，互联网+开启了一个全新的时代，一个与过去非常不同的时代，我们勇于尝试“互联网+产品”必然意味着对过去习惯了的方式方法产生各种挑战与不适。只要坚持，总能掌握新的方法。
“互联网+”不是一个新的技术，也不是一个新的概念，而是一个新的理念，所以需要我们每个人刷新认知和思维方式，而不是简单的学习或者应用。这个刷新过程是极为痛苦的，请提前做好心理准备。
■作者简介：艾永亮（个人微信号：ALS11122233），TII咨询董事长，《腾讯之道》作者，步步高、美的、深交所、华为等企业互联网+转型顾问，前腾讯首席敏捷管理教练，《极速产品研发》方法创立者。
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