“欲治兵者，必先选将。”意思是，要治理好军队，必先选好将领。
为什么选将这么重要？
刘向在《说苑·指武》中给了答案，“将者，士之心也；士者，将之肢体也”，意思是，将是军队的心和魂，兵是将的肢体。司马迁在《史记·高祖本纪》中说“置将不善，一败涂地”，从反面也说明了择将的重要。
那么，一个优秀的将领需要具备什么样的素质呢？
《孙子兵法》给出了明确的答案：“将者，智信仁勇严也”。即懂兵法会打仗，言而有信，爱兵如子，不怕死，纪律严明。
现在企业的管理者，需要在激烈的市场竞争中攻城略地、抢占市场，其实就相当于古代的将领。现代管理理论也给管理者下了定义，管理者通过组织协调他人达到组织目标的人，需要具备计划、组织、领导、控制四项基本能力。
管理者不再是单打独斗，而是要组织协调他人达成目标，明面是做事，实际上做人的工作。因此，无论是上面哪种说法，其本质要求可归结为一点：管理者要会带队伍。
而现在一些企业干部的素质现状，又是怎样的呢？据我多年来的观察，大体有这么四种（依某省级企业为例）：只在机关干过没有基层经验的，业务能力强但连班组长都没干过的，既有基层经验也当过团队长但始终不懂带队伍的，业务能力强也会带队伍的。第一种，只会纸上谈兵没有实战经验；第二种，业务能力强但连小团队管理经验都没有；第三种，缺乏管理和带团队意识，甚至对带团队认识有偏差、且始终不愿意学习改进；第四种，很全面，但数量太少，从全省地市和省级本部部门一把手来看，不到十之一二。
经过梳理分析，我把造成这种现状的原因总结为以下几点。
一是对干部素质能力缺乏明确的标准（能力素质模型）。不知道一个干部应该具备的素质能力有哪些，不知道每个领导岗位对干部特有素质能力的要求有哪些。所以选拔干部就五花八门，安排岗位也是随心所欲。比如把机关一名班组长都没当过的员工提拔到地市当副总，比如把市分的部门经理直接提拔到省公司全面负责某个部门，比如把连县分总经理都没担任过的人，提拔担任市分公司总经理，再比如，把有丰富市场经验的干部安排到后端职能部门……现实结果显示，这样的干部到岗后很快就现了形、露了馅，有的瞎指挥乱作为措施不接地气或给公司造成重大损失、有的不会为不敢为业绩长期低迷，有的把一方政治生态搞崩干群关系异常紧张士气低落，有的前后端安排不匹配造成了人才的极大浪费。以上种种，排除私心作祟的因素，我认为主要是企业对选人用人的科学规律缺乏认知，不知道“猛将必发于卒伍，州官必起于州郡”这个古人尚且知道的道理。
二是选拔方式不科学不严谨。该企业前些年，还是面向基层一线、通过公开竞聘的方式选拔干部，过五关斩六将选拔出来的，干部素质都相对比较高。近几年不知为何改为了层层建立人才池层层推荐制，然后通过一次座谈会，就把干部给选出来了。这种方式乍看起来也没什么问题，但存在比较严重的漏洞和风险，有的下一层向上一级推荐凭的是决策者的好恶，上一层决策也仅凭一次座谈会发言就一锤定音（有时也是凭决策者好恶）。试想这样粗放的方式，能精准选拔出想要的干部吗？答案一定是不能。而且这种方式，很不透明，缺少公信力，造成群众意见大、满意度低，工作积极性受挫，同时也产生了不好的导向，员工认为踏踏实实工作干出实绩，不如与上级搞好关系。
三是选拔后不培养或不会培养。干部提拔到新的领导岗位后，组织就不管不问了，任其像野草一样自由生长，没有培训培养、没有指导和赋能。殊不知，一个员工提拔到领导岗位上，都是属于欠资格上岗，要补的东西很多。当然企业有时也对干部进行培训，但一年累计下来培训不到三天，而且培训内容多是业务类的课程，至于管理能力（时间管理、沟通管理、项目管理、团队管理、绩效管理等）、企业文化、战略、领导力、非人、非财、TTT这些管理者最需要最缺乏的能力素质培训压根没有。不培养赋能也就罢了，说是没有用浪费钱还耽误时间，他们不知道，抗战期间，团长以上都要抽时间到抗日军政大学上课，华为的干部要求每年必须到华为大学接受培训。不培养赋能也就罢了，还美其名曰靠自己悟，他们不知道，学习型组织是最高效的提高集体智慧和能力的方式，悟最慢结果也最不确定，往往多年后悟出来的寥寥无几，悟废的倒是大多数。至于传帮带，人才梯队建设，大家也都常常喊常常提，但靠这样的干部去搞传帮带，只能是瘸娘生个瘫娃娃——一代不如一代，到最后，业务发展不好了则怪罪于干部能力不行。如此企业发展耽误了，人才发展也耽误了。
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