这要分两个场景来看。
如果问题很不错，如何回答带给别人帮助和启发就很重要。比如昨天在得到看何川老师回答一个年轻人关于“你们这些领导都在想什么”的问题，特别接地气每一个都道出精髓。来看看答案：首先，怎么完成业绩目标；其次，怎么能让上级领导认可自己；第三，能不能少操一点心；第四，被下属尊重和信任。你看，句句切点。我对比了下自己的回答，段位差了很多级。还有更另我膜拜的就是贾老师“欢乐答疑”的回答，每每都是一针见血、直逼要害。随便拿个问答，有个人问老师：为什么别人做的事情没按自己的想法来，就特别生气而且还表现出来，回答是：识不足则多虑、威不足则多怒、信不足则多言。（看完这回复，没有文化以后真不能轻易回答别人问题了）。
但大部分时候，我认为好问题更加重要，特别是在启发别人思考和向内观时。因为只有内在的认知和改变，才能行动得到持续的坚持。那好，咱们来看看问问题比较多的场景。
场景一：咨询时
好的咨询师一定是好的提问者，因为最后的答案都是咨询者自己找到的，咨询师只负责引导提问。拿我自己举例，刚刚跟我的年度合伙人婷通话，说起我刚刚学完的“价值训练营”课程，她问了2个问题，“你学到了什么”“对你最有帮助的是什么”，这个问题促使我写下了这篇文章和接下来要写的关于价值思维的课程心得。而原来我只是记了很多笔记，那只是成长感，没转换成自己内核时都不是成长。
这样的问题问出来，就会触动我产生行动，瞬间当下的迷茫感就没了。同时，再看书或者听课时我也会带着这个问题，去提炼理解和吸收，再用自己的语言表达出来。
记得曾经跟老师一对一咨询时，一个问题让我印象深刻，“如果任何障碍和阻力都没有的情况下，你最想达到的生活状态是什么？”，是啊当没时间没钱没人陪那些借口都不再是困难时，你要的东西和现在一样吗？那些真的是你想要的还是因为之前的不清晰导致以为是想要的呢？你看好问题，让你无处躲藏无法逃避。
场景二：教练时
教练的作用就是启发别人，让人自己找答案。在《高绩效教练》书里，提到一个滑雪教练成为知名网球教练的故事。他就是通过不示范、只提问的方式，指导网球学员练习并取得优异成绩的。来听听这几个问题，你就知道多么有用了。他会问球员：“那个球朝你飞来的时候是朝哪一边旋转的？”“这次球过网的时候，高度是多高呢？”“它弹起来之后是旋转得更快了呢，还是更慢了呢？”所有他不需要指导球员该怎么做，球员自然而然就这么做了，因为不这样，你就没办法准确的回答他这些问题。他用这些花样问题，逐步地促进了学员对网球觉察的能力。
提问就是让人产生觉察，通过主动思考和观察来收集有效的信息，为下一步的行动提供决策依据。觉察可以分为很多领域，所有每个提问都要有针对性。比如有的项目经理对书面的语言逻辑很敏锐，写项目报告很在行，但一上台就完了。如果你告诉他，稳住别怕，这就是无用的废话。但如果这么提问：“在上台后，你的呼吸节奏是什么样的？”，这个让他开动对身体状态的觉察“你看下边几个大领导的反应，你觉得哪些人是认可的，哪些人不满意，哪些人无动于衷呢？”这是在促进对人际关系的觉察。在这样一问一答过程中，员工不得不持续地保证专注和思考，很多错误会得到自我矫正。
当然，要做到高质量的提问和对话，光靠即兴发挥、毫无章法的闲聊肯定不行。每个问题都是环环相扣、不断接近事情的本质的。不论在咨询还是教练时，都可以用惠特默提出的GROW模型来实践。它总共包括四个步骤，GROW分别是这四个步骤的首字母。接下来，一起来看下这四个对话步骤分别有什么含义。
第一步：G代表的英文单词是Goal,意思是设定目标。设定目标有两个方法：
1.面向未来设定目标。也就是未来一段时间对方希望取得什么样的成果。此处特别提醒要注意帮对方区分终极目标和绩效目标。终极目标是类似“关于你未来的个人发展，你有什么具体的想法？”，终极目标的优势是有明确的方向感，更能自我激励。不可控的是如果全部注意力都放在这，挑战太大，会有畏惧心理。所以我们要找下具体的目标做支撑，那就是绩效目标。可以问：“那为了赢得晋升的机会，你觉得你这半年最应该实现的是哪个部分的呢？”之后的谈话，就可以结合绩效目标开展。
2.围绕谈话设定目标。也就是需要和对方就这次谈话的目的和范围达成共识。如果谈话是对方发起，在听完他的开场后，你要跟他澄清：“所以，咱们这次谈话，你需要我帮你来解决**问题对吗？”或者“听起来你不止一个问题要讨论，咱们先讨论哪个呢？”如果对话的发起人是你，你可以先界定对话的大致边界，比如说：”我想谈一谈咱们在上海的那个项目，你在那个项目上有没有什么想和我讨论的？“
设定目标有一个大原则，就是前期尽量跟随员工的兴趣思路来确定话题，否则会削弱员工的责任感。等你对他的话题探索完毕，他也会对你提出的话题更加专注和投入。
第二步：R对应的单词是Reality.,这一步叫探索现状。探索现状的目的是通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。在这个环节，要注意引导对方尽量客观地描述细节，不断用提问促进对方对深层次原因的觉察。还是说刚才项目管理的例子，你可以简单重复下：”所以说，你是认为小张拖慢了项目的进度吗？“’你觉得他的工作状态如何”启发他描述细节，不过还要追问“除了分工外，他和团队其他成员最大不同点是什么呢？”“”除此之外，还有什么不同的呢？
这一系列的提问就是带领对方探索现状，让问题的根源逐渐地暴露出来。当对方深入大脑中的记忆调取信息，他就有了新的觉察。这里，一定要注意处理好提问和倾听的关系。最忌讳一边听一边想：”我下一步该问什么问题“。稳住，你要先投入全部注意力，仔细听对方把话讲完，等他讲完之后也不用着急，停顿一下，等待下一个合适的问题在你的脑海中浮现出来。
探索现状一样可以增强对方的责任。这个时候重点是让对方思考继续维持现状不做改变的后果是什么。你可以问他：”如果什么事情都不做，你觉得最坏的局面可能会发展成什么样子？“从而唤起他改变的勇气。
第三步：O对应的单词Option，这一步叫做开发选项。这一步的重点不是为了确定接下来该怎么做，而是要罗列出尽可能多的方案选项。换句话说，这一步看重的是方案的数量而不是质量。能不能解决问题，不是这一步要关心的。
此时，要提防对方内心中的负面假设。很多人会在提方案选项时情不自禁地说：“我不具备某某条件”，那怎么办？经验丰富的教练会这么问：“如果我们现在有能力清除任何障碍，你会怎么做？”或者针对他的某个顾虑说：“如果其他部门可以配合呢？这会让你有什么新的想法？”
还有你可以请他换个角度考虑问题：“如果你是咱们CEO,你要做出什么决定？”’如果你是上次那位营销专家，你会给出什么建议“另外，问完上边的每个问题，别忘了你可以调用一把简单朴素的万能问句：“还有其他的吗？”继续追问，直到你觉得他已经穷尽了他们所能想到的所有选项。
第四步：W，单词是Will.这一步叫做夯实意愿，确保对方能把对话的成果转化成行动。这一步要完成三件事：
1.形成一个可执行的计划。上一步发散了思路选项，把这些选项理一理，详细分析之后，你就可以提问了：”你最终的决定是什么，选哪个方案来付诸行动呢？“确定好方案后，要对方给个明确时间，问他”打算什么时候做“再就是考虑资源配套的问题，”做这件事，你需要让谁跟你一起行动，谁了解情况就可以了？“
2.评估执行计划的意愿。怎么评估呢？直接问：“如果范围是1-10分，你会对你执行计划的坚定程度打几分？”这是一个非常有力量的好问题。如果对方回答低于8分，可以告诉他：根据以往经验，那些打分低于8分的人很少能坚持下来。“那么对方可以选择进行一些调整，比如减少任务量，或者延长期限等。保持原样可以吗？可以，如果能激发他的斗志，把计划坚持下来。
3.进行跟进反馈。如果计划执行很成功，你可以问：”你是怎么克服挑战的？发现了什么新的优势？“如果执行不成功，你可以问：”你发现什么需要提升的地方？下一次你打算怎么克服？虽然失败了，这仍然可以是一次学习的好机会，所以继续引导对方进行反思和觉察，并且承担计划执行结果的责任。
如上所述，学会提出好问题，也能做自己的教练。有句话说，当一个问题被提出时，它其实已经被解决一半了。
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