孔令欣2013年加入点融，一手搭起点融技术体系，目前点融技术团队已经超过850人，而点融的历史和业绩也证明了卓越的领导能力，为了让他的经验得以传承，EGO（微信公众号：EGONetworks）对孔令欣进行了他专访，分享他的管理经验和理念。
01
当铁生了锈要果断请他离开
管理者遇到的一个最典型、最纠结的困难之一，就是老员工处理问题。团队成长过程中必然有老员工和新员工，老员工甚至可能是你的朋友或者前同事。这种情况下，文化管理尤其重要，一旦管理不当就会出现很大问题。我们可以称这种情况为预期管理，预期如果没有管理好，有些人就会产生失落感，甚至对于公司的方向和文化产生质疑。一旦一个很卓越的员工对公司文化质疑，后果将会很严重。
图一：团队中的金、铁、土、锈
我们用一个坐标图（图一）来解释这个问题，横轴是能力（skill），纵轴是态度（Attitute/或者对企业文化的认可），四个区域分别代表四类员工，金子（能力卓越，对公司文化高度认可）、铁（能力一般，对公司文化高度认可）、土（没有能力，对公司文化高度不认可）、锈（有能力，对公司文化高度不认可）。一般情况下，初始团队都是金子，偶尔会有一些铁存在，在中国初期金子可能就是老朋友，而土和锈一般不会出现，除非HR招聘面试环节出错，但在初期也不容易被发现。团队中每个人的发展方向不一样，但有一个共同点，大家都希望朝着金子的方向走。
图二：公司与个人成长速度不匹配
公司发展过程中，做的事情和范围必然扩大，当公司的成长速度和人的成长速度不匹配时，问题就会产生。如果人的成长速度慢于公司，那么公司要做的事和人能做的事之间就会产生一个缺口（图二）。这个缺口需要管理者去填补，可能需要加人或者谋其他人去做。但在填补这个缺口之前需要和老员工深入的沟通。你可以让他去尝试做的更多，去追赶公司的发展，但是如果能力上办不到，就要停下来做的更少，能力提升后再去做的更多。怕就怕这缺口已经产生，管理者却因为这个人是朋友或者老员工而忽略沟通，这时候他们会产生失落感，而失落感将直接影响一个人对公司的态度。
在公司成长更快，缺口更大的情况下，管理者必然要招新员工去填，这时候失落感就会降低一个人对公司的态度，当态度和文化持续向下走时就会掉进锈里面（参考图一）。锈不会把金子拉下来，因为金子（金子不生锈）的愿景和舞台更大。但是铁会严重被锈影响，一旦铁被锈影响，更多的铁会掉进土里，公司的整个氛围因为锈就会变差，业绩因此会变差。所以公司快速发展过程中，金里面的人非常重要。大部分新的管理者不会去炒掉这个已经变成锈里的金子，他认为这个是朋友、老员工，有很多业绩。但从一个理性的管理者角度来说，当发现金子被有锈的铁影响时，应该马上采取行动。
02
兑现承诺是一个管理者必须要做的事情
当然，在请出了问题的人离开时，之前的承诺全部要兑现，这是一个管理者的道德问题。有很多管理者做不到，他们站在现在的角度看过去，觉得这个人与公司目前的要求差太多，顺理成章的否认了他之前所有的贡献，这是一个小气的老板。作为老板要清楚，这个人把公司带到这一步已经付出了很多，他的付出能够抵得上之前给的承诺。
一个小气的老板必然留不住人，即使在公司生意做得风风火火的时候，发生不兑现承诺这种事情，员工也会受到很大影响，公司里更多的铁和金子会掉到锈里。那这个公司在几年之内，或者几个月之内就会毁掉，所以，请别人离开并不意味着你可以不遵守承诺。
处理掉进锈里的金子并不容易，执行过程中会存在很多困难，这里面会存在很多感性因素，比如这个老朋友有房贷、车贷、有老婆孩子要养。但是一个公司的发展不是感性的而是理性的，如果感性的决策做的太多，就会有人开始不作为，其他人也觉得他可以不作为，因为他是老员工。而那些拼命做事的人就会跳槽了，因为在他们心里这个公司已经没救了。
很多公司管理和文化的问题，几乎都出在这件事情上，大部分创业公司在向我请教的时候，我就给他们画上面两个图，他们有极大的认可感，尤其是50人以下的团队向100人以上的团队成长的时候，会踩到这个坑。
03
做不熟悉的事儿，争取去抢老板的工作
最终还是要给对的人对的舞台，领导者要让大家知道在这里能学到东西。这也就代表你要把做熟悉事情的人手中的东西，拿出去给其他人。点融有一个文化，我们从来不去干自己会的事，或者说我们争取去抢老板的工作。这个在中国很忌讳，觉得去抢老板的工作会让老板心里不爽，甚至老板觉得自己受到威胁就把你炒掉，这是一个发展慢的公司的思维。因为一个萝卜一坑，每个萝卜都找准自己的坑就好了。
但在点融这种发展很快，而且有无数机会差人落地的公司里，如果没感受到压力就代表没挑战，没挑战就代表你天天在做会的事。所以我们有这个习俗：把会的事让给不会的人去做，这个过程中他们必然会去摔跤，你要去教会他们。但在这个过程中他们对于公司会产生高度的认同感。因为他觉得他在这学到了东西，有进步和提升，他的职业生涯被照顾到。而恰恰这些你让出去的东西，反而是你做最好的东西。这是一个很有趣的概念，你要把做得最好的东西让给其他人去做，这时候你才有时间去做那些其他任何人做不好的事情。
04
业务看的是今天而技术着眼未来
还有一个问题也是困扰技术领导很重的问题，那就是技术驱动和业务驱动。真正的技术和业务驱动的差距在于业务看的是今天，或者是短暂的明天，而技术放眼的是未来。
一个业务可能只需培训半天就可以拿刀上战场，而技术至少要培训三个月，并且给他们配置好装备盔甲后才可以上战场。上了战场后，他们又不那么灵活，如果目标突然改变，他们要绕很多路才能击中目标，也就是说领导者传递的目标越准技术打的越准。从这个比喻来看，市场就是千变万化的，当你只做今天的事情，或者只为了满足业务的时候，需求永远是紧急的，它最大的状态就是几乎天天在加班，这是一个业务驱动的公司。
很多时候老板不重技术，认为多雇几个业务会直接产生利润，这是短暂的思路。技术应该做得是创造出一些新的市场和工具，当技术搭建的东西渐渐领先于市场的时候，业务可以用技术去做更好、更有优势的产品。如果是蓝海，用业务去铺效果很明显，需要很少的技术去支持，但是在中国有个特征，所有的蓝海一律都会变红海。如果变成红海后，公司在技术仍然有明显的优势，那赢的概率会大一些。业务模式可以照抄，但是技术这一套是搬不走的，所以技术驱动在于你是不是在创造新的、更有效的工具、新产品和新机会，导致公司可以做更多的业务。
这是技术导向公司和业务导向公司最大的区别。一个技术导向的公司会有绝大的优势，因为他看的更远。他会去舍掉那些短期的利益目标，而是去争取更长久却最大的利益蛋糕，技术驱动的公司一般危机期发生在初期，度过了初期的危机后，越到后期效率越高。
今天我们去比较两个比较火的共享单车公司，他们虽然都已经落地，但是仍然可以说还在初期。他们一个是重技术，一个重业务，很明显一个是业务驱动，一个是技术驱动。发展至今，竞争已经开始有差别，虽然还看不出输赢，但是我相信如果两年后两家公司都存在，而业务驱动的共享单车公司不向技术驱动转换，那么技术驱动的共享单车公司赢的可能性更大。
虽然技术驱动有明显的优势，但也不是所有公司都适合。越垂直领域的公司越难技术驱动，它只能保持运营优势。技术驱动需要用现在的时间去思考未来，要用现在的人力和财力去探索，有些公司是做不到的。
比如某些电商公司，电商的运营模式做互联网的人一眼就能看懂，包括行业经验、运营、活动以及社交属性等等。理论来说，另外一家电商在竞争的过程中可以通过很多方式打赢，比如砸更多钱和广告，拼命的加班、挖人等。所在这个情况下，他只能用时间争取业绩，这样的公司很难技术导向。
公司分短跑和长跑，红海公司一般都是短跑，短跑的公司是不可能有技术积累的。技术公司是长跑，当做得快和能不能赚钱是很不对称的。在金融行业里做得越快死的越快，金融里钱是可以投出去的，投钱很容易，能不能收回来是另外一件事，这个是需要高技术解决的。所以作为一个CTO你要先认定公司做的东西是长跑还是短跑。确定能长跑的情况下再去思考这里面的技术优势在哪里，怎样争取技术优势，所以并不是所有的公司可以技术驱动。
05
走出去看怎么平衡业务和技术
还有一个反向推理的方法来区分到底是业务驱动还是技术驱动，当一个CTO开始做业务的时候，如果1/3的时间在外面，你的公司就是业务驱动。当一个CTO天天呆在公司里对业务不看不管，或者当一个CTO对于产品有很大的影响的时候，你的公司更偏向技术驱动。
当技术开始做业务的时候，必然对于业务有敏感度，他会看到业务的缺陷，他知道技术怎么搭会让业务得到更多的优势。渐渐的公司开始依赖于技术、业务也离不开技术，这时候公司已经是技术驱动的公司。当公司利用技术已经创造出新的业务，那它已经是一个卓越的技术驱动的公司。
如果一个CTO还是不知道怎么样平衡业务和技术，我的建议就是，腾出你的时间，把你会的东西先让其他人去做，你的时间用来走出去。可以和业务一起去做事情，去了解市场，你的观察度和角度不一样，当你去实际的看了市场三个月，如果还不确定自己的技术投入和业务投入，就是你个人的问题了。
06
管理者的态度：我不是老板
有一点必须要承认，即使知道了所有管理的方法，也不是所有人都能够擅长管理。一个管理者有其必备的素质。
首先，管理者应该擅长沟通，能用最简单的话把复杂的概念说清楚，还要找到让听众有共鸣的方法。比如用通过男女关系的比喻式的描述来沟通技术管理，就可以用通俗易懂的道理让对方深入浅出快速地理解并明确专业术语及其应用。
第二，管理者要愿意沟通，如果没有沟通的意愿，只做喜欢做的事和派发任务，那就不能成为一个管理者，也不是一个好的感觉者。作为一个管理者要看中其他人的成长多于自己的成长。
第三，管理者要有正确的态度，管理者应该清楚“我不是老板，而是服务其他人的”。
而坏的管理者常常认为自己是老板，他认为我派发的任务你负责去执就好了。但是个人的思考有个天花板，把自己当成老板，你的高度就限制在你思维的天花板上。你不接受底下的创新思想，也给其他人足够的空间去做事。这时候你在做加法，你认定的东西让大家去完成。一个优秀管理者应该有醒悟的地方就是：他应该做乘法。一个只有20个人的团队做乘法，可能获得两倍、三倍、四倍甚至更多的作用，他发挥的是40人做不到的力量。当你有200人，2000人时候，这样的优势会更加明显，所以一定要做乘法。乘法也代表器重其他人的能力，领导者要有足够的思想、规则和魅力把大家凝聚在一起。
如果一个领导者大部分的时间用来思考专业领域，而不是管理和沟通，并且一直被困扰，他可能不适合做一个领导者，或者说没有意向去做领导者。
07
技术领导力的三要素：敏感度、趋势判断和赌徒精神
对于技术领导者还有一个很深的误解：“不懂技术不能做CTO”。我们举个例子来说明这句话到底错在哪。
如果把程序说成一门语言，我们来看中文的发展史，一笔一划→单个字→一个成语/句子/诗歌。当中文发展到成语阶段，四个字已经能够表达一个完整的故事。把java看做是单个字的阶段，那今天的程序已经可以堪称一个成语。我们整个支付三行代码就可以实现，所以当技术已经到了成语阶段的时候，就像一个写文字的人变成写成语的，这是不一样的状态。写诗的人不一定擅长的去创造文字，写句子或者创造成语的人也不一定擅长写诗。回过头来看技术也一样，技术并不一定是最重要的领导能力，要看技术能够表达出什么东西，这反而是最重要的，你用什么样的方式去表达最擅长于这一个场景的解决方法，这是一个技术领导者需要的敏感度。
要有判断力，今天有很多框架同质化非常厉害。比如淘宝框架可以支撑双十一，而你恰好非常理解阿里的框架，你把它生搬硬套到一个比较小的初创公司，但是又重又贵框架根本不能给公司带来利益。这时候你缺失判断力，而判断力是技术领导力钟最重要的一点。
还有对于趋势要明白，现在技术大趋势是什么，今天这个市场上和5年前、10年前肯定不一样。作为管理者你应该区思考怎么应对这个趋势。比如今天的大数据已经开始成熟了，怎样能更好去利用它？大家都知道怎么搭大数据，就像一个三岁的小孩能讲出一个成语，但是怎么用这个成语是非常关键的事情。
最后你要愿意赌，有些东西很新，你觉得靠谱就要去赌。比如点融在13年的时候，点融云的主管提议技术应该用Docker。那时候Docker才1.0，一个传统金融公司是肯定不会用的，但我们仔细看了一下这个技术，看了一下大家的认可度，马上就拍砖试用。当时就想，大不了试错了再改。因为当时点融还很小，值得一试，如果再晚一点，再点融已经成型的时候再去试，牵移非常难。后来证明我们赌对了，今天我们是在金融领域最初用Docker的。所以要大胆的市场，但是你要对业务有判断，什么时候试很重要。
08
不要怕错，摔倒了再爬起来
很多事情试了会有一个代价，但不试会有另外一个代价，就看你怕不怕伤害。一个技术负责人不要怕伤害，尤其在创业时期，因为在摔倒的过程中你学到了东西。从一个技术角度来说，你摔倒了，后果很严重，甚至导致你失去工作。但反过来想，如果因为你没有去赌而导致公司失去了一个很大的机会，你最终还是会被淘汰掉的，因为人家会问你，为什么你没有抓住这次机会？一个技术负责人要足够敏感，要看到这个市场的趋势，然后通过自己搭的东西去争取更多的东西。
09
送给GTLC的话
我很荣幸被邀请作为本届全球技术领导力峰会的出品人，希望能在这里找到一些相同或者不同的观点，也希望通过这次GTLC解决一些人在技术上、管理上遇到的问题，我相信全球技术领导力峰会能够给到大家足够多的启发，这也是我最希望能够通过这个平台来为大家做得一些事情。
技术人，始于技术，而不止于技术。技术之外的世界，同样精彩。
2017年6月30日到7月1日，全球最具影响力的高端技术人社交网络EGO携手600+CTO在上海共同探讨“圆外的世界”，通过多维度的社交，传递技术领导者的经验。
作者 | Echo
编辑 | 赵新龙
来源 | EGO
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