《管流程就是管业务：深入浅出时间流程管理》
“第一部分 重新定义流程
第1章 什么是流程
图1-5 专业分工和相互协作相辅相成、相互促进
图1-7 流程的四大基本要求
图1-8 研发的专业分工与相互协作
研发什么样的产品，必然来源于市场需求。从用户提出的需求，到产品开发人员理解和实现的需求，中间需经过不同专业角度的分析和转化。从较大颗粒度来讲，至少包括两个环节，首先要将用户视角的使用需求转化为产品视角的卖点需求，其次要将产品视角的卖点需求转化为开发视角的系统需求。前者一般由市场经理或产品经理完成，后者一般由系统工程师完成。两个岗位代表两种不同的专业视角。怎样确保产品能准确匹配用户需求，并把握住市场机会？这就要求通过流程设计确保两件事情：通过专业积累，两个环节可以高效高质量的完成；需求信息在两个环节之间实现无损流转。这正是流程专业分工和相互协作的体现。
图1-9 需求分析过程专业分工与相互协作
在企业最高一级分工里，采购和客户服务属于不同的专业。两者看上去并无直接关联，但仍然有着相互协作的要求。对于采购来说，考核指标往往是采购成本和采购周期。在指标的牵引下，采购往往只聚焦于直接购买成本，这就可能带来一种后果：虽然零部件采购成本较低，但售后服务成本很高，采购节约的成本是以牺牲服务成本为代价的，最终侵蚀的是产品的利润。在相互协作一致性的要求下，采购和售后服务应该有共同的目标，将直接购买成本和售后服务成本统筹考虑，以决定供应商选型（如图1-10所示）。
图1-10 采购和服务基于一致要求的相互协作
如图1-12所示：IPD流程分为六个阶段，包括概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理。首先，产品开发流程应有统一的指导思想，如“开发和测试共同对质量负责”，基于此思想，开发应该设计质量活动，尽量减少缺陷遗留；而测试也应协助开发提前发现缺陷，而不应因追求局部绩效将缺陷延后暴露。其次，每个阶段都会有交付物作为下一阶段的输入，如计划阶段输出产品的规格、总体方案等，这些交付物必须得到开发阶段的认可，这是流程的连通要求。再次，在产品开发完成后准备上市前，须结合前期的法律法规分析进行回顾审查，这也是流程中具体活动对管控要求的承载。最后，在计划阶段，对产品质量属性需求进行分析，通过可靠性、可服务性、可安装性等需求构建产品竞争力；在开发阶段，采用缺陷排查表对历史上常出现的缺陷进行跟踪排查，提高开发质量和效率，这些都是流程通过积累优秀实践案例以实现高效的要求。
图1-12 IPD流程体现流程四大要求示例
流程的技术定义
对流程进行技术上的解构，得到其基本组成要素。流程至少包括六个基本要素：客户、价值、输入、活动、活动之间的关系、输出。 我们来看流程每个要素的含义及要素之间的关系。
没有客户，流程则没有意义。比如，一个公司在开发新产品之前，会依次进行市场调研、产品定义、可行性分析、立项与计划四步，分别对应以下四个流程。这四个流程是串行关系，即产品定义流程是市场调研流程的客户，可行性分析流程是产品定义流程的客户，立项与计划流程是可行性分析流程的客户（如图1-13所示）。其中，每一个客户（下游流程）都将对上游流程的输出质量提出要求。
图1-13 下游流程为上游流程的客户
下表列出了图1-13中的四个流程的输入、主要活动、输出，以及客户和流程价值。
表1-1 流程构成要素示例
图1-15 流程和信息化的关系
当然，管理的范畴远远大过流程。流程只是诸多管理要素中的一个。此外，还包括组织管理、绩效管理、质量管理、风控管理、信息化管理等。
如何识人，选择合适的人；如何用人，把人放到正确的位置；如何与人沟通，做到高效传达信息；如何激励员工，使员工持续保持良好的工作状态；如何营造团队氛围，使众人团结一致，达成目标……
第2章 什么是流程架构
作为一个企业管理者，需要管钱、管人、管事，需要管销售、管研发、管制造、管服务。管钱的时候需要管收入、管支出，管人的时候需要管招聘、管培训、管用人、管提拔。这样先分类，再分层分解的过程就是一个框架。
流程的本质是业务分工与协作，企业的流程也会有一个框架。如图2-1所示，公司有一级流程研发管理，往下细分为产品组合管理、产品顶层设计管理、产品开发管理等；其中产品开发管理再往下细分为原型设计、市场测试、产品准备等；其中原型设计又可分为需求分析、产品设计、原型制作等；其中产品设计下又包含可制造性设计、可服务性设计、可维护性设计等。
图2-1 流程框架示例
总体来说，流程级别越高，其通用性越强，流程级别越低，其差异化越大。在做流程架构设计时，既可以参考标杆的通用性，也需要识别和突出企业的差异化特征和优势。
图2-5 APQC不同行业一级流程的差异性
图2-6 APQC不同行业二、三级流程的差异性
如果说流程图可以指导基层员工如何工作的话，流程架构就是管理者的业务视图，可以为管理工作提供参考。流程架构描述了业务模块在公司价值体系中的位置，描述了业务模块的范围、边界以及接口，这就是管理的范围。正是这样一种视图为管理者提供了全局化视野的基础。
跨流程架构组建端到端流程是非常常见的。比如，采购到付款，跨越了采购、质量、仓储、财务等多个模块（如图2-10所示）。
图2-10 跨一级流程组建端到端流程（采购到付款）示例
第3章 流程认知常见理解误区
流程是为管理服务的，其基本原则是承载公司的战略，符合公司管控方向。
图3-1 分工较少集中较多的工作在流程架构分解时的体现
流程和项目是什么关系
流程是业务运行的方式，项目是工作组织的形式，也是流程落地的方式。所以，流程和项目关系的本质是业务管理和工作组织形式的关系。换句话说，流程是模板，项目是实例；流程是项目的指南，项目是流程的具体实践；流程解决共性问题，项目解决个性问题。流程会管理业务过程中的人和事，项目也会管理业务过程中的人和事，但人和人不同、事和事不同，这是流程不会考虑而是需要项目去解决的。当然，流程建设的目的是尽量减少人和人的区别、事和事的不同，以此达到提高项目的成功率。
图3-3 IPD流程和研发项目计划映射关系
第4章 设计流程架构
概括来说，业务过程的理解要回答以下三个问题：
其一，回答“what”，即企业为客户提供哪些价值，包括产品和服务等。企业产出内容代表了企业所处的行业，产品的特征决定基本商业模式。比如，同样是提供软件相关服务，提供的产品是部署在客户本地，还是部署在企业云端，提供的产品是交付后只需维护系统正常使用即可，还是需要企业持续在线提供运营服务才能使用，这些不同的特征决定了企业的业务过程是不一样的。
其二，回答“how”，即企业如何提供上述价值，包括研发、制造、销售、交付等过程。产品和服务决定了企业基本的业务过程，但企业仍然可以选择不同的模式。
其三，回答“why”，即上述内容和企业的愿景如何匹配，和经营目标如何匹配。同时，也要回答在上述内容中，哪些是企业的差异化特征，哪些是企业的核心竞争力，哪些是支撑企业过去成功并能在行业中保持相对地位的关键部分。在这个问题中，要充分分析企业和竞争对手的优劣势，是企业的战略管理最厉害，还是企业的技术能力领先，或者是企业的制造品质最佳，抑或是企业的供应链布局和渠道建设效率最高。没有两家企业是完全一样的。
具体来说，我们可以借鉴“波特价值链分析法”（如图4-1所示），从业务增值的角度把企业活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及进料物流、企业生产、发货物流、销售、服务。支持性活动涉及企业基础设施（财务、计划等）、人力资源管理、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
图4-1 波特价值链分析法
SIPOC是一个分析模型，由五部分组成：供应者（Supplier）、输入（Input）、流程（Process）、输出（Output）、客户（Customer）。
表4-4 SIPOC模型表格形式
基于上述模型，流程架构最终输出形式可以是多种多样的。可以用流程架构说明书，也可以做成流程架构台账，对于流程架构上的单个节点，还可以用流程架构卡的方式集中展示所需信息（如表4-5所示）。
表4-5 流程架构卡
第5章 设计末级流程
活动是流程承载优秀实践的主体，有些活动通过文字描述即可，但部分重要活动，尤其是关键成功因素类活动，通常要通过指导书、模板、样例等文件进行补充描述。
图5-1 末级流程设计输出模型
第6章 怎样通过流程优化改进业务
总的来说，分工会造成部门墙，造成工作、信息的分散，降低流程在执行过程中的效果。 而解决的办法就是业务集成。
什么是集成呢？集成就是将孤立的事物或元素通过某种方式集中在一起，产生联系，从而构成一个有机的整体。
业务集成有两种方式：其一，针对分解的活动进行集成，通过设计组织及业务规则来打破部门墙；其二，针对分解的信息流进行集成，从活动输出的角度来拉通被割裂的业务分工。
集成决策的目的是基于事实做出决策，防止相关人员因为部门属性的原因做出不利于企业整体利益的选择。集成决策的机制是权责分配与决策规则，如战略管理委员会做决策时，一般都会有这样一条规则：主任具有一票否决权但不具有一票通过权。这是由战略管理委员会的地位和性质决定的，是基于危机生存策略决定的。
流程优化方法一：专业聚焦与经验积累
团队集成是业务集成的产物，是对关键节点群策群力的要求。那怎么群策群力呢？
其一，决策要基于事实和数据，而不是“拍脑袋”临时决定。这就是团队中各成员的作用，要为决策提供相应的事实和数据基础，提供专业知识支撑。
其二，决策要基于明确的规则。通过投票来决策是最简单的规则，但在大部分情况下都不是通过投票来决策的。比如，某企业在产品研发流程中规定，产品立项时产品经理有一票否决权，产品发布时产品经理有一票通过权。
其三，决策都是集中的。团队集成不是平等的圆桌会议，所有的团队在执行具体活动时都要有最终决策人。
其四，决策都有主观的部分。这就是管理者的判断能力和流程相结合的部分。流程替代不了管理者的洞察水平、判断能力和决策意志，流程只能辅助判断和决策。当专家意见不一致或者数据支撑较为模糊时，管理者的能力和决心就是决策的主观部分。
图6-4 客户服务和其他环节在业务活动上集成
表6-2 通过需求跟踪矩阵集成研发各阶段流程
图6-5 BOM信息在流程各阶段实现前后集成拉通的作用
一个产品的需求管理从宏观上可以分为以下三个阶段。
（1）市场需求分析：从用户和市场侧收集需求进行分析，形成初步产品包需求，主要回答产品对目标用户的价值及相对竞争对手的优势；
（2）设计需求分析：对产品包需求进行分析设计，形成系统设计规格，主要回答用户界面、需求的输入和输出及模块分解与接口关系；
（3）开发需求分析：将系统设计规格分解至具体功能模块，并从开发实现的角度进一步分析确认需求。
上述三个阶段分别对应了IPD体系中的不同流程、评审点及组织。
图6-7 需求分析三个阶段和IPD流程、组织的对应关系
第7章 流程管理与业务改进
业务改进的一般过程包括上述三个阶段，即：定义问题及目标；分析根本原因，找到驱动因素；设计解决方案，规划未来蓝图。三个阶段并不是相互独立的，也不是完全按顺序执行的，会有前后交织，甚至需要反复调整。
第8章 流程管理组织建设
第9章 建立流程管理基础
第10章 建立流程管理机制
流程管理机制主要包括流程规划、流程建设、流程运营三部分内容。
在流程规划阶段，统一收集流程管理需求，经过调研确认后形成需求池，对需求池的需求进行组合分析后分发给不同的处理路径。其中，部分比较复杂的需求经过任务书开发后启动变革项目，另一部分比较简单的需求则形成流程清单直接进入流程开发环节。
在流程建设阶段，完成流程管理需求的设计、开发和推行。部分需求在形成项目任务书后，启动变革项目，依次完成方案设计和开发后发布并推行；另一部分需求直接经过流程开发后发布并推行。
在流程运营阶段，对发布运行的流程进行日常管理，监控流程运行效果，及时整改流程运行中存在的问题，定期开展流程审计及流程成熟度评估工作。
综合上述内容，流程规划的八个输入如图10-1所示。
图10-3 流程需求路径规划
变革项目开展过程可分为四个阶段：项目启动、方案设计、方案开发、方案推行。
对流程管理机制逐层分级的阐述总结如图10-4所示。
第11章 流程管理平台
我们当然可以通过文档的形式来呈现流程，最简单的流程管理平台就是用Visio画图，然后提供一个文档管理服务器。事实上，很多公司正是这样选择的。
第12章 构建业务领域流程体系
如何理解IPD的框架和精髓呢？ 任何一个业务领域，总体的管理框架可分为三部分：核心思想、业务流程、管理体系。核心思想是理念和政策，是大的指导方向和原则。业务流程是研发业务分工协作的设计，是研发过程开展的逻辑和规则，通过流程承接核心思想。管理体系是核心思想和业务流程落地过程中需要重点建设的工作。核心思想回答为什么，业务流程回答做什么，管理体系回答怎么做。
图14-1 IPD总体管理框架
网友评论