基因行业的战略选择和战略转型（第一波）

文丨罗奇斌

奇云诺德CEO

创始人的思考，代表着公司对产业的理解；而创始人的态度，永远决定着一家公司的战略重心。

行业的战略选择和战略转型，第一波发生在行业内企业的战略选择。

基因行业的快速增长掩盖了战略的错误，行业内大部分企业都能够生存并且繁荣，一旦行业成熟，战略弊端便会暴露无疑。

基因行业萌芽的一个标志便是从行业巨头企业出现离职创业的高管，并且诞生了众多自立门户的初创公司。正是因为行业充满了机遇，大企业的员工认为拿固定薪水不如自立门户和那股权回报划算，所以行业内能够看清形势和利用近水楼台先得月的优势来重构商业模式的员工会利用自身的优势进行创业。

基因行业初期出现的特征是基因技术的不确定和基因测序成本的迅速下降。与此相关的还存在战略的不确定性，没有一家企业能够证明哪种战略才是“正确”的。行业的企业采取的战略也各式各样，几乎都在投石问路。

这个阶段造成的一个后果便是：没有企业了解真正的竞争对手是谁。

无法准确定位竞争对手，便无法制定正确的企业战略。除此以外，基因行业外潜在的后进入者和行业内的威胁者，精准的客户群体和稳固的供应商体系，这些都是构成战略形成的关键因素。基因技术作为其他传统技术的替代者，必然首先定位自身便是威胁者，而不是颠覆者。

基因行业的企业自身定位为行业内的竞争者和进入其他行业的威胁者，都会决定企业战略的方向。

在一开始清晰定位好自己角色的企业，会发展迅速，而在两种战略之间徘徊的企业，会面临淘汰的危机。即便在初期会有企业选择多种战略并存，但是战略决定战术、企业文化和人才类别，同时还会影响到组织安排、控制流程和创新体系，这些因素都需要企业在资源、实力、组织安排和管理风格上面配合战略进行调整。战略上面的摇摆不定会很造成企业战略防御的薄弱，从而被强有力贯彻单一战略模式的竞争对手剿灭，或者在某个特定业务上面被威胁和替代。

例如，华大基因在多个业务板块上面的不同战略选择，造成彼此之间在资源调度、实力匹配、组织架构和管理风格等方面都形成独立性，必然造成在不同阵地的战略优势价值逐渐减弱。在科研市场上面，华大基因被诺禾致源的单一战略模式击破；在无创产前基因检测阵地上面，贝瑞和康采用的也是单一战略模式，我们也很容易能够预测到从长期的发展来看，会形成对华大基因的强大威胁，除非华大基因在这块阵地上面采取战略转型的方式来应对，这部分会在接下来的部分涉及到。

无论是诺禾致源还是贝瑞和康，都是实施了集中战略的模式对华大基因进行攻击。这样的战略基本上能够支撑其上市，但是对于基因行业的长期发展作用不大，而且这种战略存在一定的风险。比如华大基因采用的大布局战略，在长期来看，会造成无创产前检测这个细分市场的成本不断下降，这样必然会抵消贝瑞和康单一依靠集中战略获得的差异化优势。随着无创产前检测产品的不断标准化和技术门槛降低，贝瑞和康的战略优势会不断的减少，最终消失。一旦更多的初创企业在这个特定的领域发现更多细分市场，从而对贝瑞和康进行更底层的集中战略模式的实施，很有可能会在两到三年内陷入两面受敌的境地。当然，贝瑞和康可以利用首发上市的优势进行战略转型，和华大基因采用的大布局战略进行博弈，这也不失为一种权宜之计。

诺禾致源在初创阶段就实施集中战略模式，只针对科研用户，集中所有的技术服务和资源投入在科研市场。明确的战略模式和明确的战略目标群体，是诺禾致源发展迅速的重要因素。集中战略的实施，在客户看来，具有低成本和差异化的优势，很容易就能够在几年内占领绝大部分的目标市场。这种战略优势的维持力度和存在风险，和前面提到的贝瑞和康面临的处境是类似的，一旦更小的竞争对手发现了更多的细分市场，实施相同的集中战略模式便很好的破解诺禾致源的威胁。

如此看来，企业的战略选择，在行业的初期阶段至关重要。基因行业的企业，选择哪种战略才是最适合的呢？我认为这是有通行答案的，只有最了解自己企业的创始人，掌握了最多信息和强大洞察力的观察者，是能够设计出一定时期内的企业战略模式的。有两个思考原则提供给企业的创始人来做战略决策，第一个思考点是你的企业在短期内无法被竞争对手（如何定义和定位竞争对手，以后会涉及到一些方法）复制的竞争力（从五大竞争力上面进行分析）在哪里？第二个思考点是你的企业理念、文化、目标和愿景这些构成企业成长的要素是什么？

企业初期的天花板往往等同于创始人的天花板，企业战略的选择，正是突破这个天花板的力量之源。第一波的企业战略选择，构成了未来行业发展和成熟的各个爆发点和动力点，也是催生第二波的企业战略转型的新生力量。

行业的战略选择和战略转型，第二波发生在行业内企业的战略转型。

基因行业的成熟依赖于新兴技术的非替代性在一定周期内的波动。

（未完待续）