创业初期，招聘最容易踩哪些坑
与其讲应该做什么，还不如讲容易有的问题或者错误。
第一部分、招聘三大原则
1、得到任何东西的第一步是“知道你想要什么”
如何提高招聘的成功率？找不对人，非常重要的核心原因，可能是不知道自己要什么。
创业的时候我需要一个程序员，还需要一个销售的合伙人。这种对问题的描述是非常常见的，这里有个陷阱：其实我们往往带着一些误解，例如，很多时候其实不是要一个销售合伙人，是想要一个结果：把销售的问题搞定，把销售模型、销售体系搭建起来，形成固定的行程，销售方法和模式。如果我需要CTO的时候，我需要一个大牛，吸引程序员招募，我现在招募程序员比较麻烦，我又不擅长。还有一种可能是需要把我的想法产品实现出来，或者攻克一个技术难题，创业过程当中，经常会出现，并不知道自己真正要什么的情况。
有时候，公司要招聘一个做市场活动的人，而那个时候，公司真正需要的是打磨产品，应该更便捷的方式去验证一些产品的可行性，方法，可能做线下活动并非是最理想的效果，应该先自己做一做这个东西，然后再决定是否适合投入人前来做。
当你需要找人的时候，有几种方法，来更了解这个职位：
第一，亲自做一做，如果需要一个销售合伙人，可能需要亲自做一下销售，体验销售工作，你需要做市场的人，先探索一下，做什么样的市场，怎么样做市场，体会一下市场工作的难点是什么？对人的要求、能力模型是什么？心里更有数的时候，招来的人更合适，面试的时候，也会知道，可以更好的衡量能力。
第二，招聘职业之前，通过人脉和朋友，了解一下，要招聘的这个领域，做得比较好的人长什么样子？比如餐饮相关的领域，美团的朋友，点评的朋友，做实体餐饮店的朋友都可以。聊一聊这个领域、行业，了解一下这个职位需要做什么？从那样的公司出来，都需要哪些能力？通过这样的了解，可以使你对职位的理解更加深入，才能找到合适的人。尤其是创业前期，只有5到10人的时候，往往有种幻想，你希望来一个人，把所有东西都搞定，这个时候往往自己不知道想找什么样人，而只是想找一个人分担压力。
个人思考
很多时候我们都认为自己已经知道要找什么样的人，可是往往很多时候都是只有一个模糊的映像而已。特别是在互联网时代，同样都是叫做运营岗位，电商的运营、微商的运营、APP的运营、论坛的运营是完全不一样的。可是都叫做运营。所以弄清楚需求是非常必要的。
问题：大公司人的优势和劣势
我们希望大公司对这个人有好的培训，和一个好的背书，他的问题是，他需要更多的人，配合他做事，他适合掌握资源去做，适合站在高处看问题，但他可能不太适合，具体而微的事情。。
问题：远程工作的问题
有一个创业公司，有一个很好的程序员，在另外一个国家，一直在做事情，肯定会遇到沟通的问题，但是这个人非常负责任，配合的很好，对团队很信任，这么做事情是能够接受的；也有一些不好的案例，有一个程序员，在杭州工作，人在北京，闹得很不愉快，但是沟通起来很麻烦，形成互惠和误解。但是创业是很开放的事情，要知道这一刻需要的是什么？是需要一个稳定的团队，好的气氛，还是很快的把一个东西做出来就好了？
2、公司是动态发展的
第一，一个产品从无到有，都被个人接受，是一个多么多的人，动态的过程。跨越鸿沟，这本书里面有张图。一个产品早期被一些人接受，到被更多人接受，面对的群体是不一样的。例如知乎，一开始前1万个用户，1500个用户，到100万个用户，和5000万个用户，运营的风格是不一样的。
例如，我们是该招聘专家还是多面手？招聘的早期，不仅工程师要做具体的事情，即使是一个专家，也需要做很多事情。你有时候是客服，有时候是产品经理。虽然，有一个主线的东西，但是要冒出其他各种东西，需要大家来解决，也非常需要那种很愿意把很多具体的事情搞定的人。三四十个人，需要一些真正比较厉害的专家型人才，很懂做市场的人才，能很快的把市场这一部分做起来。
第二，你需要的人和能找到的人。一开始公司八个人的时候，很难吸引大牛，找不到人，抱怨很痛苦，这很正常，因为真正的大牛，一定有很多选择，也有更多的机会。要理解到一点：公司是动态发展的。后期，淘汰早期老员工，这也是必须的，要有思想准备，公司产品动态化，不同时期需要不同的人，带着这个思路，做些决定会更好一些。
3、负面情况比正面情况的影响要大，也就是，你一定要愿意和你早期一起招聘的人工作
具体解释一下：在招人方面，越早期越是这样，你犯了一个比较大的错误问题，比你找到一个好的、对的人，影响要大得多。负面的影响，比同等的正面情况影响要大。
例如很缺人的时候，一旦在招人上发生错误，其实比招到好的、对的人，影响要大得多，尤其是早期的时候。因为早期的时候公司是非常脆弱的，产品不成熟，大家比较紧张和焦虑，一旦有一些不合适的人在里面，甚至产生负面影响，其实对公司的打击和影响非常大。而且很重要的是，耽误了很多时间，因为创业公司非常重要的一点是时间，大家都是在跟时间作战，或者在争取更多的时间做事情，耽误时间会非常得不偿失，尤其在人上，很难管理，破坏性很大。
另外一个角度讲，要非常喜欢跟你一起工作的人。因为你会发现，创业的早期很艰苦，会有很多问题冒出来。帮助大家渡过难关的，不是你有超强的能力，类似乔布斯的人，其实更多时候是：大家是在怀疑和焦虑等各种情绪中做事情，这时候特别需要互相信任，互相支持，彼此非常依赖，以帮助彼此解决更多的压力和问题。信任很重要，一旦大家产生不信任，就会走向灾难。
个人思考
这个观点是真实的，血和泪的教训。原来一直以为，人可以慢慢培养，而且没人的时候，先有个半成品先用着没事。可是往往事与愿违。三个核心因素：
1、如果找到一个70分的人，这个人在这个位置上不合适，但是这个位置上已经有人了，就不会花力气去找更厉害的人，找那个90分的人。反而这个关键岗位越做越差
2、如果这个关键岗位一直没人，才会渠道大家去找更好的人，这样反而可以更快的找到合适的人
3、永远记得不合适的人带来的伤害远远大于晚一些找到合适的人的时间成本
问题：缺人的时候是快速招人还是等找到合适的人？我现在比较相信，您可比较愿意空着一个职位，也不愿意找一个有一点小问题的人。一旦找到错的人，影响打击会比较大，一方面是士气的影响，还有就是沟通成本，培养成本和时间上成本等。做这个决定比较难，因为有一个事情要要做的时候，有一个七十分的人，先招进来做吧，以后慢慢培养。招聘进来之后就会发现，双方都不好受。因为你的期望更高，而他自己做的不够好，整个分手很痛苦，分手的时间也会很痛，还不如等一个比较合适的人，原则是：不要让耽误的时间成本比等待的成本更高。
经典问题：聪明不好管的和能力一般但态度比较好的，怎么选？
所以公司是动态发展的，不同时间，需要不同的人，某个时刻就必须接受，接受为数不多的选择，长期来看，要看到底对公司，或是团队，正面影响和负面影响有多大？再在这个事情上做判断。
公司有个人很散漫，十点下班，九点才说不来了，或者中午不来了。但是他非常厉害，这种人就很痛苦。但是现在阶段是需要一个能够把亲情做出来的人，这个人对公司的影响不是很大，因为人数不多的情况下是能够控制的。所以第一个是需要去努力沟通，第二个是继续观察，但是如果人太多的时候，他就会发现，老板为什么会去纵容，那我就需要去判断，如何来具体问题具体分析，但是要有一些大的原则，对团队有多大的影响。
问题：早期的人比较难找，哪些渠道比较靠谱？
朋友推荐的比较靠谱，你要很愿意和你的同事一起工作，然后，朋友往往比较了解你需要什么样的人，靠谱的人愿意推荐靠谱的人，这样会降低很多成本，包括员工也是这样，发动员工一起找。
强调一点，知道你要什么，知道什么时候找什么样的人，判断什么是你想要的，这个是最需要讲的东西。不去希望大家能够把它理解的东西。早起招聘，就是努力，看不到回报，一旦成功，对公司非常有帮助，这时候有天然抵触和排斥，因为，还看不到效果，不像做产品，做三天，就会有新功能出现，也不像做市场活跃活动，做了就会有回报。
个人思考
招聘一定是全员的事情，发动大家招人是核心。事情永远是团队做出来的，小米成立初期，雷军有80%的时间都在招人。而且有点像谈恋爱，很难碰上合适的人，可是合适了，也许就是一辈子。
第二部分、面试的常见错误和问题
1、面试的时候，停留在简历本身，认为面试是一问一答的过程。
如果仅仅看简历是非常低效的。即使问一些细节的问题，也容易形成套路。真正的面试有一个原则，一次好的面试像一次聊天，像和一个朋友聊了一两个小时，觉得聊完以后非常有收获，在操作层面上，这就是一个好的面试。
首先可以问更多做事的细节，选择一些情景开放式的问题。开放式不是以“yes”和“no”回答的问题，而是让他自己来建构答案的过程。
个人思考
举例：面试销售合伙人或销售总监，可能公司要面临比较具体的面试题、运营问题。可以让他来扮演现在公司销售总监的角色，如果他面对这些问题会如何选择，他过去的经验里面，哪些是能够帮助他在我这个公司成功的，他都做了些什么？怎么做的？如何解决的？这种谈话，能够辨别出他是否真正做过这件事情等一些细节。另外可以问，如果明天你来到我公司，未来三十天，你会做什么事情？就像美国总统上任的100天计划。未来三十天，你的目标是什么？计划是什么？期待我能给你什么样的资源来做事情，这些都会比较全面地考察这些人。
2、不如对性格做测试
这个性格不是星座，九型人格、MBTI之类的，而是否适合这个公司，每个人的方式不一样，一定要有自己的方法。举例：和候选人吃饭，吃两三顿饭，在聊天中，聊各种事情，当作一次普通朋友聚餐，或者和好朋友放松聚会，这样可以感受到，平时和这个人工作是什么样子，这种感觉非常重要，愿不愿意和他摸爬滚打，一起团建、一起去玩？另外设计一些考察性的问题。
个人思考
这个东西类似于阿里巴巴的气味相投的意思，企业文化是很难通过测评和测试来衡量的，更多是一种气质和感觉。阿里巴巴有个六人面试小组，采用一票否决制，投票的问题就只有一个：你是否愿意和这个人一起共事，否决也不需要任何理由，只需要感觉即可。
3、对面试做复盘。
想清楚面试一个人，需要哪些人参与，让需要参与的人都参与进来。例如，销售人员需要产品运营、销售总监，包括hr都参与进来。这个选择过程是很重要的，首先不能太麻烦，会耽误大家时间；同时让大家觉得自己是有参与感的。还有一个小技巧，每一个人都要有明确的态度。例如，谷歌的朋友在招聘的时候，从一到五分打分，不允许打三分，一定要有一个明确的态度，敢于承担责任，敢于判断是错还是对，这样在面试的时候，会更加专心，或者有针对性。
还有一点非常重要，就是复盘，把评价和打分写下来。每三四个月复盘招聘什么样的人？为什么找到对的人？为什么？有些人是错的。哪些问题应该问，应该问得更深入；那些问题应该问，但没有问。复盘很重要，不管成功失败，离开的人或者不胜任的人，都需要复盘，找到对的人。三四个月再复盘都是有意义的。
有一个小技巧，让参与面试的人，提前把面试的题目，问题写下来。很多时候，我们很多人提前十分钟看简历就去了，随机的问问题，这是创业公司当中常见的一个状态。实际这样的面试效率比较低，或者成功率不高。后来每个人呢，都要求维护一个自己的问题清单，把常见的问题写下来，这样聊的时候就知道哪些问题要覆盖哪些问题，哪些问题必须要问，而且可以横向的确定，在不同的候选人中比较。因为这些人，都要每个人都问，横向比较起来会比较方便，还有一个好处，通过不断的复盘总结来优化、调整问题清单，这样会让面试越来越有效。
个人思考
复盘和问题清单是非常重要的，也是之前完全没有意识到的。自己在面试的时候也是临时看简历，凭借自己脑海当中的经验来提问，并没有一个提问清单和思路框架，也没有明确每个问题是考察哪些方面？所以需要一个面试清单，并且通过复盘来对清单以及面试流程做出不断的改进。
第三部分、一些常用、好用的技巧
1、一些常用的好玩的小问题：
第一个问题：你能教我一件比较复杂好玩的事情吗？
这是谷歌联合创始人的问题，你让面试者描述一个相对复杂、我可能不知道的事情，可以考察几个方面，这个复杂的事情可以是任何事情。有人说比较会烘培蛋糕，能不能描述这个东西？可以的；有人说很喜欢写书法。
这个过程考察了：第一，有没有除了生活工作以外的兴趣爱好，在专业以外的事情；第二，可以让他来讲述一个他比较熟悉的事情，是否能拆解得清楚，能比较明白的讲述给别人，可以考察逻辑表达。很可能他经常要给你讲各种各样的东西，理论沟通，这是一个好的考察方法，是谷歌的联合创始人经常用的问题。
第二个问题：有哪一些很重要的事实，是很少人跟你一样这么想的？
这是一个硅谷的著名投资人，写从0到1，很经典的一个问题。聪明人或者有洞察力的人，都是能洞察到一些大部分人看不见的东西，创业的本质也是这样，就是你发现一些别人没有发现的机会。或者发现有更好的办法，这是考察一个人的洞察力，而且是一个非常难的问题。
第三个问题：你上一次和一个朋友同事，从比较亲密，比较熟悉，到后来形同陌路，甚至反目成仇吵架，是一个什么情景？发生了什么事情？
并非评判这个人在道德上有什么问题，更多的是考察一个人的性格，而且不仅是性格，和别人吵架产生误会，并不代表你是一个坏人，因为每个人都会跟别人发生误会和分歧，这很正常，在这个维度上可能会看到，如何来描述这个事情，怎么来自我反思，哪些可能是性格上的问题，潜在的特点，这个过程当中，能比较真正深入了解一个人。
个人思考
三个问题都非常的不常见，而且即使提前知道也不好准备，是个非常好的面试清单的必备问题，也是跨行业和职业的通用问题。
2、一些玄乎的小诀窍
当你觉得这个候选人哪里别扭呢？但又说不出来，好像不知道哪里觉得不合适。那就千万要拒绝他，直觉比较有意义，但是不科学
棘手的小问题，简单讲一讲。很多原则讲了就好判断。
第一个问题：投入大量时间招聘，没有效果怎么办？没办法，这个就是必须得投入时间，创业早期，百分之五六十的时间都投入到找人上面，原来觉得不可能，但是是非常必须的。
第二个问题：公司发展之后，老人跟不上，怎么办？没有完全正确的答案，给这个人，职位岗位还是给他钱，这两个问题包括裁人的问题，在一本书里都写过，创业圣经、创业维艰这本书里面，都有涉及到。
3、一些小技巧
第一，要动员大家一起招聘，不仅仅是CEO和hr的事情
尤其是早期，早期的人都是被一个一个同事吸引过来的，如果你是老板，核心团队成员，鼓励大家不断重复，让大家这么做。谷歌有一个团队，招人的时候，团队负责人直接把自己的工程师拉近会议室，说招聘非常重要，每个人仔细想一想，周边有哪些好的工程师加入我们团队，不管他在哪里工作，有没有换工作的意愿，拿出手机列出名单，最后根据这个找了很多好的人。“动员”这个词，非常重要，多强调招聘很重要，甚至发几千块钱的鼓励奖，如果不推动大家这个做这个事情，很多人不会去做，所以要落地到实处。往往介绍来一个人，知道谁靠谱谁不靠谱。
第二、怎么搞定一个新的候选人？
这点非常重要，例如比较喜欢的候选人，或者他有些印象，如何搞定？可以用各种方法，可以让同是一种方法，可以多和他聊一聊，没事找他谈谈人生，也可以，让你的投资领导实惠，帮你搞定，都是你可以利用的智慧，你的投资人，对这个项目很有信心，投资要很支持你们很看好你们，这种背书会让候选人知道：第一，候选人受到了足够的重视，而且创业期公司是被人看好的，其实搞定一个候选人有各种各样的方法，很多人在意的是工作舒适程度，有些人团队，有些人在意项目是否有意思，不断了解他通过渠道，方法自然搞定，是很重要的过程。
第三、就是永远在招聘，就像挖墙角
如果你喜欢，或者觉得有一两个候选不错，应该首先告诉他你很喜欢他，觉得他不错，有这个意向，可能此刻并不能立刻加入这个团队，但是，你把这个种子种在她的心里之后，会生根发芽。经常有朋友开玩笑，说招人就跟挖墙脚一样，虽然他在bat公司，但总有不开心的那一天，她不开心的那天，你提前几个月就反复说我这里需要你，你来吧，他就会在不开心的那天作出决定。
这个时候你之前的工作都是有意义的，所以，永远在招聘二位置海尔。永远，不要着急，第二天就有结果，是比较好的态度。
个人思考
招聘将会伴随整个企业的一生，只要企业存在，就会存在招聘的问题，不是临时性和阶段性的任务。需要全员参与和认识到这个的重要性，如果仅仅是老板和HR着急，那么在创业初期是非常不容易找到合适的人，那个谷歌的招募工程师的方法是非常好的！！
这是我在怒马21天受虐计划的第7天。笔记内容来自：创业初期，招聘最容易踩哪些坑—张潇雨
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