一，本篇的本质是什么？
WHAT：如何建立“团队型领导”模式以及这种模式的优势
定义：权力配置方式由中央集权到分权出去的根本改变
1. 第一种是有一个牵头人，团队成员更多地介入；
2. 第二种就是像超级细胞这样的组织，权力完全交给团队成员。
WHY：
1，在未来的组织中，会存在越来越多的团队合作情况。所以，团队型领导力是非常重要的，特别是全体共治团队的领导力，如何建立，应该成为我们现在就关注的重点。
2，中央集权的障碍：
2.1. 要在公司内部建立起一个有效搜集信息的渠道，将近所有员工方方面面的信息都要及时汇集到他那里；
2.2. 要能够及时处理这些信息，然后形成正确的决策。这对于他的能力，特别是判断力要求特别高，碰巧他所学的专业是管理，对于游戏业务，其实并不是很了解，所以，宏观上把握公司是他的强项，具体问题的处理是他的弱项。这就构成了一个几乎不可逾越的障碍；
2.3. 中央集权的领导方式，要求任务落实下去，必须有强大的监控体系和监控能力，而软件开发行当，在很多时候没法判断对与错、是与非，这也是CEO无能为力的地方。所以，他索性采用了彻底分权的方式，把公司的领导权化整为零，交给团队，在公司建立起团队型的领导模式。
HOW： 如何建立团队领导力？
1. 团队型领导模式的核心，是权力配置方式的根本改变。首先，它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。这是两个根本性的改变，如果对这一点没有清晰的认识，可能会导致决策过程的混乱。有效解决这个问题，最重要的是要探索团队型领导模式的基本规律，形成团队型领导模式的规章。既然是竞争环境要求你必须要建立团队型领导模式，那这个规章就是超越任何人个别权力的基本大法，所有的运行环节，都要基于这个基本大法。
2. 前面我们提到，存在两种团队型领导模式：一种是有牵头人，但不拥有绝对权力；另一种是没有牵头人，全体共治。这两种团队模式在成员规模、运行机制上有很大不同，所以，团队领导模式也应该不同。这一点必须要再强调一下。在全体共治的模式下，人员数量（或者核心人员的数量）不宜过多。有人说5到7人比较合适。团队人员如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。相反，在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，不过要防止牵头人使用权力过多，不利于实现这种组织的初衷。
3.在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。如果组织内部最后的结果是没人负责，牵头的人也负不了责，成员们在组织内部互相推诿，甚至三心二意、流动率居高不下，组织就没有稳定性。应该说，这就是团队型领导力没有建立起来的标志。在这种情况下，就要考虑退而求其次，选择其它的领导模式。
二，你是如何理解本篇的？
我认为未来的组织形态是全员经营，团队型的领导是非常重要和有价值的，能让全员都参与到经营和决策中。文章中的海尔小微创举也是我所期待的一个模式。这份领导模式的建立的基础是决策的有序性。要探索团队型领导模式的基本规律，形成团队型领导模式的规章。
三，你将如何运用？
1，了解什么是自己可以做的，什么是自己做不了的，自己适合什么类型的风格以及未来想走什么类型的领导风格（比如能做：计划/具体行动方案，暂时做不了：产品的运营/战略思考）
2，如果自己做不了的事情，谁可以做，学会请人做、彻底放权，自己只管过程是否合规，结果是否令人满意。（用人授权的能力：岗位和能力的高度匹配）
3，如果是组织必须要做的，但又没有哪一个人能胜任，就必须要靠一个群体，这时候就像超级细胞这种情况，就要建立团队型的领导模式。（有挑战性，找出关键点：动机/价值观文化）
你可以什么都不会，但是你必须要学会认清楚自己和他人以及如何用人的能力
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