Situational Leadership II 情境领导模型

致谢

本文部分内容摘录自迟老师的培训实录，感谢迟老师的精彩培训。

SLII 是什么？

Situational Leadership® II (SLII) 情境领导模型是一个易于理解和实践的管理框架，它帮助经理们去诊断和识别团队成员的发展需求并采用相对应的领导型态来满足他们的需求。 通过学习和分析团队成员在某项具体的工作上正处在 D1 到 D4 哪一个发展阶段，从而采用模型中 S1 到 S4 相对应的领导型态来匹配团队成员这个阶段的发展需求，共同高效地去完成相应的工作。

The Sutuational Leadership II Model

情境领导模型学习的目的是什么？

通过完成学习，我们将具备以下能力：

• 能够运用模型诊断个人发展需求
• 调整你的领导行为以满足个人发展需求
• 与团队成员达成共识，帮助其成长为独立自主的完成者
• 提高员工的绩效和投入性

发展阶段 (Development Levels)

每个人从事某项具体的工作所处的不同阶段在情境领导模型中共分为以下四种，这里要明确的是发展阶段始终是以目标和任务为导向的，而不是以人为导向的，一个人在完成 A 工作处在 D4，但完成 B 工作可能处于 D1。

四个不同发展阶段

下图形象地说明了在完成滑雪这件事情上所处的四个阶段

滑雪工作的四个不同发展阶段

不同发展阶段需要的工作指示

发展阶段	目标和为什么	行动计划	检验进展	表明决心
D1 热情的初学者	领导者设定目标和解释其原因	领导者指定行动计划	领导者安排时间表以检验进展	领导者表明决心
D2 憧憬幻灭的学习者	领导者掌握情况，设定目标和解释其原因	领导者掌握情况，指定行动计划，采纳有建议性的想法	领导者掌握情况，然后啊那排时间表以检验进展	领导者表明决心
D3 能干谨慎的执行者	领导者与团队成员共同研究，然后设定目标	领导者协助指定行动计划	团队成员安排时间表以检验进展，经由领导者确认	领导者表明非常相信团队成员能够出色完成任务
D4 独立自主的完成者	领导者与团队成员共同研究，然后设定目标	团队成员指定行动计划；领导者确认	团队成员决定领导者将如何得到通知	领导者表明非常相信团队成员能够出色完成任务

不同发展阶段的需求

不同发展阶段团队成员的需求差别很大，以下表格描述了所有这些阶段的不同需求。

D4	D3	D2	D1
信任	支持	理解	任务
授权	肯定	沟通	标准
尊重	认可	鼓励	学习
挑战	资源	激励	指导
感谢	条件	解释	培训

领导型态 (Leadership Style)

相对于从事某项任务团队成员所处的不同阶段，存在四种相对应的领导型态。

领导型态象限

领导型态	指导	支持	沟通	决定
S1	高指导	低支持	单向沟通	领导决定
S2	高指导	高支持	双向沟通	领导决定
S3	低指导	高支持	双向沟通	下属决定
S4	低指导	低支持	单向沟通	下属决定

协商领导型态的话术

在同团队成员就完成某项工作进行领导型态沟通时，以下一些话术可以提供有效的参考。

• S1 对 D1 “由于你从来没有做过，如果我提供一些指导、资源和信息会对你有帮助吗？”
• S2 对 D2 “由于你仍然在学习阶段，并且可能有些气馁，如果我继续为你提供指导，会对你有帮助吗？当然我也想听听你的看法。”
• S3 对 D3 “既然你知道该怎么做那么你需要我做的时倾听，而不是给建议，对吗？”
• S4 对 D4 “我相信你可以主导，但是当你需要我时，可以随时来找我”

领导型态 S1 的应用步骤

1. 明确任务，目标和标准:在____期限内；完成____任务；达到____标准（可度量）；以达到____的目的。
2. 陈述任务的重要性意义和价值。
3. 询问对方：完成这个任务有什么具体的计划和想法?
4. 确认对方的所说的计划是否可行，据此判断对方是能力高会做，还是能力低不会做。
5. 询问对方是否了解任务的重要性和是否有信心按照标准完成任务。
6. 若诊断下属是能力低，意愿没有问题。
7. 协商领导型态：由于你从来没有做过这件事，如果我给你提供一些指导，资源和相关信息，会对你有帮助吗？如对方表示同意则继续一下步骤。
8. 为下属制定行动计划（符合5W1H）
9. 讲解示范完成计划所需的知识，技能，方法，步骤和流程
10. 指导下属动手操作
11. 确认是否理解
12. 安排检查和督导的时间表。

领导型态 S2 的应用步骤

1. 明确任务，目标和标准:在____期限内；完成____任务；达到____标准（可度量）；以达到____的目的。
2. 陈述任务的重要性意义和价值
3. 询问对方：完成这个任务有什么具体的计划和想法?
4. 确认对方的所说的计划是否可行，据此判断对方是能力高会做，还是能力低不会做。
5. 询问对方是否了解任务的重要性和是否有信心按照标准完成任务。
6. 若诊断下属是能力低，积极性或自信心有问题。
7. 协商领导型态：由于你还在学习中，并且有些泄气，如果我继续给予你一些指导，会对你有帮助吗？当然我也想听听你的想法。如对方表示同意则继续一下步骤。
8. 询问下属有什么具体困难？问题？哪些方面做不好?
9. 倾听并确认下属没有把事情做好的原因（采用 20/80 原则找出影响绩效的主要原因，一般一次不要超过 3 个原因）
10. 为下属安排后续的行动计划
11. 对下属进行有针对性的指导
12. 指出下属已经取得的进步并给予鼓励
13. 安排后续的跟踪计划
14. 对下属表示有信心。

领导型态 S3 的应用步骤

1. 明确任务，目标和标准:在____期限内；完成____任务；达到____标准（可度量）；以达到____的目的。
2. 陈述任务的重要性意义和价值
3. 询问对方：完成这个任务有什么具体的计划和想法?
4. 确认对方的所说的计划是否可行，据此判断对方是能力高会做，还是能力低不会做。
5. 询问对方是否了解任务的重要性和是否有信心按照标准完成任务。
6. 若诊断下属是能力高，但是意愿有问题。
7. 协商领导型态：既然你知道该怎么做，那么你是需要我听听你的计划，而不是给你建议，对吗？如对方表示同意则继续一下步骤。
8. “我也注意到，你最近进步比较大，事情也进展的比较顺利，我对于你的表现也比较满意。”
9. 那么详细谈谈你的计划和方案。
10. 倾听并判断下属方案的可行性。若可行则表示全力支持。
11. 若发现有可以改进的地方，则用先引导后启发的询问方式（只说到 what，让对方讲述how）帮助下属完善方案
12. 确认并支持下属的方：“你的方案做得不错，我特别欣赏你那几个措施，使得你的方案更加完美，我相信你的方案一定可以取得理想的结果，我对此充满信心”。
13. 提供下属所需的资源（必需的人，财，物，时间等）
14. 安排后续的跟踪计划。

领导型态 S4 的应用步骤

1. 明确任务，目标和标准：在____期限内；完成____任务；达到____标准（可度量）；以达到____的目的。
2. 陈述任务的重要性意义和价值
3. 询问对方:“完成这个任务有什么具体的计划和想法?”
4. 观察对方的反应，据此判断对方是能力高会做，还是能力低不会做。
5. 询问对方是否了解任务的重要性和是否有信心按照标准完成任务。
6. 若诊断下属是能力高，意愿也没有问题。
7. 协商领导型态:“我相信你的能力，完全可以主导这项任务的执行，你什么时间需要可以直接过来，可以吗?”如对方表示同意则继续一下步骤。
8. 相信下属有能力解决问题
9. 如对方有意分享他的计划，则倾听并赞赏下属行动计划中的亮点
10. 让下属主导反馈的时间表（每个月给给对方2-3个窗口时间）
11. 为下属独立工作创造条件
12. 对下属的优异工作进行感谢和表彰

如何提高投入度

理解他们在组织发展中的地位
得到组织资源的支持
与组织战略要素相关联
感到他们得到信任及公平对待
知道改进和发展的机会

设定 SMART 目标

在工作和生活中，设定目标对于每个人来说非常容易，比如：我们要挣更多的钱？但这种目标对我们来说没有任何意义，你永远不能说你完成了这个目标，因为没有方法来度量你的这个目标，多少钱算更多的钱？没有时间限制的目标就是一个梦想，任何真实的业务和个人成长都不可能构建在梦想上。

SMART 目标是指工作目标的设定要具有以下特性：
Specific 明确性，目标可以被所有成员准确清晰地理解
Measurable 可度量性，可以清晰地知道你现在完成的如何？如果无法度量，就说明无法管理
Achievable 可实现性，如果人们认为无法实现，那么他们从开始就会放弃。
Relevant 相关性，目标应该符合公司的目标和使命
Timed 可跟踪性，应该有明确的完成时间

设定 SMART 目标

建立伙伴关系，提高绩效水平

一、绩效计划

描述任务
诊断发展阶段
就领导型态进行协商
设定 SMART 目标
指定行动计划
安排时间表以检查进展
表明信心

二、绩效辅导

日常辅导
审核目标
评估绩效进展
审核行动计划
审核时间表以检验进展
表明信心

三、绩效评估

评估工作完成情况

附录一：术语解释

术语	解释
Situational Leadership II (SLII)	情境领导模型
Competence	胜任力，能够胜任某项工作的能力
Commitment	意愿，完成某项工作的意愿
Development Levels (D)	发展阶段
Leadership Styles (S)	领导型态
Directing	指导
Coaching	教练
Supporting	支持
Delegating	委托、信任