每一名项目经理在开展项目管理工作时，都会遵照自己心中的一套项目管理模型。这个模型可能来源于企业流程制度，可能来源于文化氛围，还可能来源于PMBOK提供的知识体系。

不论项目经理在心中建立哪种项目管理模型，这种基于建模，并将模型用于实践的思维过程，都是一种科学而有效的模式。它使任何应用知识进行劳动的行为有了一套合乎逻辑的实施标准和方法论，大大降低了工作的盲目性。

然而模型本身的质量是存在差异的。高质量的模型使工作高效简洁，直达目标。低质量的模型繁琐难懂，难以全面覆盖工作各个细节。项目经理心中的项目管理模型同样如此，建立更高质量的项目管理模型，才能使项目管理化繁为简，时刻帮助项目经理把项目拿捏的死死的。

本文并不准备提供一种普适的项目管理模型，而是提供一种建立模型的方法和标准。

这套标准由著名大神级物理学家霍金提供给我们。霍金大神自然不必多介绍，《时间简史》如雷贯耳的名声已经被全世界奉为经典，只是很多人想不到，霍金大神还提供了这套能够帮助项目经理建立项目管理模型的标准。

具体来说，霍金大神认为，一个模型是个好模型，它应该符合以下四条标准。

NO.1  它是优雅的

这条标准是霍金对爱因斯坦一种观点的精炼。爱因斯坦认为，“一个理论应该尽可能简单，但不能更简单了。”霍金将其浓缩为“优雅”这个美好的词汇（两位不同时代的大神都能认同的观点一定是经典）。也许更加抽象，却也更加灵动。

所谓“优雅”，可以用早期iPhone横空出世带给用户的感觉来描述。iPhone刚刚面世时，不论构造还是配色，看上去就汇集了所有的美学特征，却没有一点多余的元素，用赏心悦目来描述毫不为过。

这种优雅的感觉，看似描述很模糊很不确定，却在每一种成功的理论模型中有所体现。万有引力定律、热力学定律、麦克斯韦方程、质能方程等等，无不散发出优雅的气息。所以霍金才将它设置为优秀模型的第一条重要标准。

同理，当一个项目管理模型具备了优雅的特质时，它才有可能成为一个成功的项目管理模型。

项目管理模型如何做到优雅？

首先，它能将项目管理的过程用最简洁的内容描述准确。一个项目从启动到结束，核心目标是什么？关键路径是否已梳理齐全？项目经理应该做好的第一步就是把这些重要信息抓准。越是精炼准确，项目关系人才越容易理解和配合。一组简明扼要的条款加一张清晰明了的流程图，远胜于数十页详尽的报告。可以参考电梯法则，如果能在乘电梯时间内汇报完成又不遗漏关键信息，就可以称为足够简洁了。

然后，团队成员的分工应该聚焦于项目目标而非过程因子上。项目经理应通过WBS将项目总目标分解为各级子目标。要告诉所有的项目成员，他的工作必须达到什么目标，而不是告诉他必须做什么动作。区别在于前者希望项目成员主动，后者只需要项目成员被动。后者这样项目经理的辛苦程度不言而喻。

NO.2  它包含很少任意或者可调整的元素

这条标准字面意思比较明确，就是要求模型中尽可能使用确定信息，不要引入过多不确定信息或者变量。

能做项目经理的同学也一定经历过系统的数学计算训练。在同级指数条件下，一元方程的解题过程一定比多元方程容易。未知数越多，解题过程就要考虑越多的制约因素和可能性，得出的解的复杂程度也越高。当遇到无穷多时，就只有引入极限的计算，很多学不懂的数学知识也就是从这里开始的。

唯美的数学模型尚且如此，更不用说项目管理模型了。当项目管理模型中引入大量不确定因素时，也会显著增大项目管理的难度。

当需求或目标不明确时，项目执行路径的分叉就会变多。每一次分叉都可能引起项目变更或范围蔓延，偏离最初的目标。当多次分叉累积以后，就可能让母鸡下出个凤凰蛋。这个凤凰蛋既不是客户的真实需求，也额外耗费了项目团队大量资源。

当责任人不明确时，推诿扯皮就成了项目中最常见的现象。无数项目中的简单工作因为推诿扯皮而变得极其复杂。做之前项目经理要苦口婆心的说服一方承接，做之后要不断升级决策责任问题。这种畸形的项目管理，累死了项目经理，却没有良好的效果。归根到底是责任人可以随意调整，没有明确的责任分配。

要补充说明的是，有的项目团队为了明确责任，将内容无限细分来梳理。这样的做法初衷虽好，却难以真的明确责任。因为这和试图求解“无穷多”一样无法实现，任何事务都可以进一步细分，分子之下有原子，原子之下有质子，质子之下还有夸克……应该学会使用求极限的方法，而不是无限罗列无穷多中的每一个解。这才是正确的思维方法。

NO.3  它和全部已有的观测一致并能解释之

这条标准强调的是项目管理模型的普适性。一个项目管理模型应该能够适用于同类型的所有项目。

牛顿三大定律之所以伟大，是因为在爱因斯坦相对论提出以前，牛顿三大定律可以概括地球上所有的力学现象，没有一个现象成为例外。这样的理论模型能被最广泛的接受和承认。

当然完美的理论模型只能在某个时代前提下称为完美。爱因斯坦相对论的提出使牛顿三大定律不再完美，霍金又用量子力学理论完善了爱因斯坦的理论。可见一个优秀的项目管理模型应该以“全面解释”为目标，不断从正向和逆向升级完善。

从正向来说，在搭建项目管理模型时，一定要全面分析同一项目集里的不同项目，找出不同项目的共性问题和个性问题。对共性问题一个不漏制定有针对性的措施，嵌入到项目管理模型中。对个性问题要做成项目管理模型的外挂工具，只有在遇到时才进行调用。通过这种方式使项目管理模型能够覆盖解释全部的问题，又不导致项目管理模型过度复杂。

从逆向来说，当一个项目在管理过程中发生了某个问题，对问题的解决不应该止步于平息问题，而应该上升到项目管理模型的优化。通过对模型的优化，使下一个项目不再发生同样的问题，持续反向调整使项目管理模型不断升级完善。这样的项目管理模型才能逐渐做到解释全部已有的观测。

NO.4  他对将来的观测做详细的预言，如果这些预言不成立，观测就能证伪这个模型

这条标准指明了项目管理模型应该面向未来而建立。虽然项目管理模型是基于已经发生的项目和积累的经验总结建立，但是从它被搭建那一刻开始，已经没有机会对历史事件发生作用，作用于接下来的其他项目了。

这个说法让人不由得感叹，项目管理模型岂不是永远滞后于真实项目？事实确实如此，所以在搭建项目管理模型时，更重要的是基于对未来的预测，而不是满足于对过去的总结，更不是疲于修补一些已经失控的模型细节。

对于预测未来，项目管理模型的搭建可以从边界设置入手。因为我们无法预测未来的准确值，却可以预测它在某一范围的概率。针对这个概率下的范围，设置合理的边界来约束它，就是一种可行而有效的预测。比如已知新材料发包大概率滞后5天，就要提前设定它的发包节点在5天以前，同时对滞后发生的场景预设解决措施。这种有预测性的项目管理模型，对未发生的项目更有控制力。

对于修补模型，项目管理模型不应该满是补丁，对错误就要接受和彻底改正。霍金解释说，当一个模型解释或解决不了眼前的情形，也许因为这个模型是个错误的模型。但人们往往不愿意抛弃这个模型，而是利用不自然的特别的附加物试图挽救模型，以此进行补救。这样的修补让模型变得越来越繁琐，而且不再“优雅”。也就是证伪了当前的模型，那么修补就变得毫无意义。

比起修补，更好的方法是找到根本问题和原因，彻底改正那些错误的模型因素。这种方法在眼前看似浪费更多的精力和成本，实际在未来的项目中却能节省更多的成本。

霍金教我们打造项目管理模型的四条标准，是从更广泛的科学范围总结而来。虽然来源不是项目管理，却经受住了各种科学理论的验证，所以同样适用于项目管理模型的打造。值得每个项目经理在自己的工作中借鉴和参照！