物质激励中的第三个关键点：短期报酬和长期报酬的匹配问题。
在很多企业里，都要搞经理层持股、骨干员工持股。为什么要给经营班子、骨干员工，甚至全体员工股权报酬呢？本质上，是要抑制相关人员的隐蔽信息和隐蔽行动，解决前面的课中所说的利益不一致问题、信息不对称问题，以及由此而带来的监督困难问题。
每个经理人的努力，都会体现为业绩。我们把经理人的努力分为两种：目标是为了短期业绩而付出的努力，我们称之为“短期努力”；目标是长期业绩的努力，我们称之为“长期努力”。经理人的所有努力，都是隐蔽行动，我们从外界无法观察，或者是观察的成本太高，无法实施。但是，在经理人的内心中，他是知道自己每做的一个管理活动，到底是对于企业的短期目标有利，还是对长期的业绩有帮助。于是，股东不知道经理人是怎么想的，就只能在报酬设计上做文章，希望由此调动出他的正确行为。
这里面最核心的一点，是报酬支付，它本身不是目的，而是手段，或者说是为了牵引，为了诱导出你想要的行为。在事先就讲好业绩目标，并且将业绩目标和支付报酬之间的关系说清楚，至关重要。
我们以前的课程讲了业绩的分解，讲了平衡计分卡，讲了标杆管理，讲了杜邦方程。其实，对于股东来说，与确定这些目标同样重要的，还必须要想好这些业绩目标里面，哪些是代表你的长期利益，哪些是代表你的短期利益。你要支付的报酬结构，就应该体现长期业绩和短期业绩之间的关系。
管理的一个原则，就是“谁抱球，谁着急”。
经理人拿到球后，头脑中就要不断地盘算。不是哪一天要盘算，只要在任期里面，每一天都要盘算。盘算什么呢？就是考虑自己的每一个动作，究竟是不是恰当地贡献给了企业的业绩目标。哪些努力是为了短期目标服务的，哪些努力是为了企业长期成长服务的。经理人所动的这些脑筋，股东其实是不需要知道的，甚至可以说，很多时候想知道也无法知道。在这种情况下，索性就不如什么都不需要知道了。因为有大的报酬结构那个框架把路线给锁死了，经理人一定会按照这个逻辑想问题，思考问题，作出判断。
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