给人报酬的原则，主要有两点：
第一，总量上一定不能少，这才会有激励效果；
第二，结构一定要给对，不仅要有基本薪酬，也要有激励性薪酬，而且两者之间的比例要合适。
这一讲讨论物质激励中的第三个关键点，短期报酬和长期报酬的匹配问题。
1-隐蔽信息与隐蔽行动
在很多难以观察劳动努力的情况下，会采用先期基本报酬加后期结果报酬的方式。这种报酬形式，兼顾了当事人长短期的努力和长短期的业绩，并根据长短期的业绩来分期支付报酬，是一种有效抑制隐蔽行动和短期行为的报酬方式。
股权激励，比如经理层持股、骨干员工持股，本质上是要抑制相关人员的隐蔽信息和隐蔽行动，解决利益不一致问题、信息不对称问题，以及由此而带来的监督困难问题。
经理人由于在一线，信息非常充分，而股东远离一线，对于具体情况缺少信息，加上监督非常困难，所以，在激励机制上，经理人的报酬不仅有短期的报酬，还有长期的报酬。
2-报酬是一种牵引的手段
基本逻辑是这样的，每个经理人的努力，都会体现为业绩。我们把经理人的努力分为两种：目标是为了短期业绩而付出的努力，我们称之为“短期努力”；目标是长期业绩的努力，我们称之为“长期努力”。经理人的所有努力，都是隐蔽行动，我们从外界无法观察，或者是观察的成本太高，无法实施。股东不知道经理人针对每一个具体业务是怎么想的，就只能在报酬设计上做文章，希望由此调动出他的正确行为。
下面图示的逻辑，是针对经理人激励机制的，但应用的场景却不仅仅局限在经理人身上。
清华宁向东215-长期激励
这里面最核心的一点，是报酬支付，它本身不是目的，而是手段，或者说是为了牵引，为了诱导出想要的行为。在事先就讲好业绩目标，并且将业绩目标和支付报酬之间的关系说清楚，至关重要。
3-把球踢给经理人
当股东把报酬结构说清楚，特别是把业绩目标和报酬水平之间的关系说清楚之后，经理人就知道该怎么办了。股东要支付的报酬结构，就应该体现长期业绩和短期业绩之间的关系。
当把这个大的游戏规则讲清楚，股东设计好了激励的结构，其实就意味着把球发出去了，这时候，着急的就是经理人了。
经理人拿到球后，因为有大的报酬结构那个框架把路线给锁死了，经理人一定会按照这个逻辑想问题，思考问题，作出判断。
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