这里的“会”有二层意思。一是“愿意不愿意”，二是“方式对不对”。
1.首先我们来聊聊“愿意不愿意”的问题。
有一次，老板在审核各部门负责人的季度绩效目标时，让他们特意增加一项指标，即拟定接班人计划。说白了就是从本部门提拔一名可以作为接班人的员工来培养。
最后实际提交的结果是，多名部门领导里唯独只有一名部门负责人的这项指标里，明确写着该接班人的姓名，执行该任务的时间、培养方式以及标准等等。而其他人并没有确定具体的人员，内容泛泛而无所指。
这个结果，并不一定代表其他部门里面没有可以提拔和培养的对象。很多时候，是人的一种心理在作祟。可能是管理意识的高度和格局问题，也或许是对自己围城里身份的一种本能袒护。
在“提携下属”这个问题上，我们先不论它所支撑的企业人才评估和培养机制，很多时候，管理者在面对它的态度上，也会出现要么沉默不谈，要么塘塞而过，要么拿下属的不得力表无奈，或是行动的比说的少。
而我自己在这个问题上的态度则是非常透明。只要是个聪明得力的下属，提携他，交付他更多的工作，除了让自己不要那么忙，整日陷入纷杂的琐碎事务中的私心之外，还可以提高部门的整体工作效率。
或许有人觉得我说的违心。你们同为打工者，你这么提携下属就不害怕他会替代你的位置，你不会因此而有危机感吗？
如果在提携过程中，对方成长和进步了，甚至达到了你的水平，而你却没有任何变化和提高。那被他替代，也是你的问题。
危机感，是你进步的养分。青出于蓝胜于蓝，是一种危机感，同时也能给你带来成就感。
2.而“会不会”才是管理者要面对的的一大难题。
员工有男女性别上的差异，老少年龄上的差异，以及性格上的不同。甚至管理幅度的不同，也会给管理者带来一定的管理难度和挑战。
不同的企业文化、不同层次的员工群体，甚至公司不同的发展阶段，也会让拥有了多年管理经验的你，突然会在管理上有“无力感”。
而对于如何提携下属，我不想去说一些大道理，或是管理学中的言论，只想谈谈自己觉得重要的三个方面。
①首先是管理者要了解自己，尤其是情绪的控制。
了解自己即自我认知通常由三大要素构成。而基础认知包含对身份、身体状况、情绪状况等一些自身基础状态的认知。但在现实生活中，对自己身体状况尤其是情绪的认知并不像我们想象得那样容易。
一个能控制自己情绪状态的人，才能够有效地与他人共情，从而能够与他人有效地互动。自我认知对所有人来说，都是一个需要终身反思和提高的过程，因为在人生当中会经历各种变化，也就需要不断发现未知的自己。
只有持续自省，领导者才能将自己的领导力日臻完善，才能做到很好的提携下属。
②其次，学会倾听，给员工成长的空间。
管理者虽然也是一步步成长起来的，但成为管理者之后，也会很容易产生一些毛病，比如会盲目自信，会觉得下属的意见太幼稚，或是工作做得一无是处。喜欢上掌控的感觉，慢慢变得越来越不喜欢听到与自己不同意见的声音。
而一个好的管理者，最可贵的一点我觉得是善于倾听。倾听让你发现哪些员工可以培养，哪些员工只能干基础的活，哪些是良好的建议，哪些仅仅只是一种抱怨。怎样辅导更有效，怎样安排任务会执行的更好。
学会了倾听，让员工成长的同时，也是一种自我成长。
③最后，是善于授权，你才会走得更远。
为什么很多家族企业没落，其实不是他们找不到合适的优秀人才，而是不懂得如何用人，而用不好人，很多时候是因为他无法做到真正授权。
谁会愿意在一个始终都不相信自己的领导下面做事呢。不愿意授权给你，就代表着他不信任你。不信任你的能力，也或许不信任你这个人，更或许他仅仅就是不想放权。可是，人的力量虽强大，但人的力量其实也很渺小。
没有完美的个人，只有完美的团队。授权，让你学会更好的管理团队，而不只是管理你自己。
作为管理者，不会激励人心是一种失败，不懂得专业只会喊口号是另一种失败，只喜欢亲力亲还是一种失败。
在提携下属的这条路上，其实不仅仅是帮助别人在成长，更是一个不断完善自己的过程。管理路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
·E N D·
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