管理变革：人人都是一张利润表
管理变革要讲的是如何运用财务思维，进行管理变革，提升企业绩效。
企业中的每个员工都应该像CEO那样来思考和决策，用财务的话就是让人人都成为一张利润表。
一、有收入才能有利润，在传统的企业里，会分为利润中心和成本（费用）中心2大部门。这样会出现2种问题：、
1、部门之间的目标不一致，各自打扫门前雪
2、部门之间无形中筑起一道墙。
二、海尔的张瑞敏和稻盛和夫采用的办法是把所有的成本中心都变成利润中心。
1、无论部门的属性是否直接面向市场，每个部门都是利润中心
2、当人人想的是利润最大化的时候，企业的整体利润就是最大化的。
3、建立企业内部交易市场，通过转移定价的方法，可以让所有部门都成为利润中心，
以下是原文：生产铸管得先经过一道熔炼工序，然后给到离心浇注工序，才能成型。这两道工序是两个部门负责，我们分别简称A部门和B部门。
假如，A部门把铁管转移给B部门时，转移价格是每根100元，那么这100元就是A部门的收入，B部门的成本。你可能会问，这100元是怎么定出来的呢？
这里需要考虑两个成本，一是A部门实际的生产成本，假设是60块一根，另外一个是外部市场价格，也就是如果A部门直接把铁管卖给其他公司，能卖多少钱？假如是100块。
注意，外部市场这个价格很重要。
因为对A部门来说，这就是卖给B部门的机会成本。我们之前讲过，决策时需要考虑机会成本。
如果你是A部门负责人，你愿意接受多少钱的转移定价呢？
你肯定会说，至少要100元，才肯接受。
这个答案很对。
现在咱们来看一下内部交易对B部门的影响。假设B部门卖给C部门的价格是250元，减去其他成本120元，那么B部门能支付给A部门的价格必须小于130元，这样才能保证有利润。
假设A部门要120元，B部门会接受吗？
别忘了，B部门也有选择权， 假设外部供货商的价格是110元，那么B部门肯定不会从A部门买了。
PS：首先第一个问题：B部门都从A部门以100元的拿货价到手里了，卖给C部门250元，中间有成本120元，这样我若没理解错的话，不是220元的成本价吗？为什么还要转手再次卖给A部门呢？看不懂
第2个问题：个人觉得会无形中增加沟通的成本，你生产出来的东西是要卖给市场上其他需要的企业的，但是上面的例子讲的是你做出来一道工序后，要先卖给做另外工序的部门，变成它们的成本，即拿货价，等全部生产完卖给市场的话，需要多久啊？几个部门还要进行议价，感觉好麻烦。。
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