如果要从头搞砸一个项目，不动脑子直接开干是最简单直接的办法。

多做一些组织和规划，能给项目多保留一些成功的希望。

1.定义项目和项目经理

项目：一个独特的任务或是系统化流程，目的是做一款新的产品、或者新的服务流程，交付完成意味着项目介绍。所有项目都有失败风险，只是多少与大小的差别。

产品：项目产生的一系列交付物。

项目经理：负责向团队清晰说明项目完成的含义，并带领团队完成项目的人。

项目完成：项目输出产品符合组织的要求，也能满足客户对产品的使用需要。

2.管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素

从项目角度，包括驱动因素和约束因素

驱动因素：期望的功能集合、发布时间、交付物缺陷等级（bug数）

约束因素：目前的硬件资源配置、能否灵活安排团队的位置、必须遵守什么样的流程、目前人力资源（多少人，能做什么），项目资金预算

从中选择出一个关键驱动因素，并找出与关键因素相关的约束因素（2项以内），重要且有较大调整余地的，归为浮动因素（2-4项）。

3.决定项目的关键驱动因素

通过与客户或出资人沟通，了解项目的关键驱动因素，即他们最关心的：如

产品必须有什么功能；

必须什么时候上线；

什么时候要有输出可以汇报。

若驱动因素过多或过于苛刻（如2周完成一个大功能），可以将驱动因素列出优先级，以优先级高的作为关键驱动因素。

4.应对喜欢过多干预项目的出资人

若出资人（老板）针对项目提出了很多的约束条件，则必须与他明确项目真正的驱动因素

预测未来法：

提出假设，临近上线时间前，若提出的约束条件都未实现，要优先保证那一块

目的识别法：

引导出资人回归项目的本质，项目成功的定义，希望得到的结果，项目输出的价值，目前的问题根源。

5.编写项目章程，共享现有决策

远景、需求、目标、成功标准、ROI估算

6.理解质量对于项目的意义

产品初期主要客户群集中在极客群体，更在意有与众不同，焕然一新的功能，稳定性不是重点。

产品中后台期，客户群逐渐增大，稳定的功能体验反而是用户所关注的。