如果说这第一把火烧得“稳”，在稳住局面中开端，那么这第二把火就得烧得“准”，在摆布好关系中推进。
二、烧得“准”：在摆布关系中推进
经过第一把真火，新任领导多听少说，不轻易表态，萧规曹随，基本上摸清了团队的基本盘，也树立了自己的形象，接下来的目标就是立足于一个“准”字，透过各种人事，摆布好关系，调动起各方面的积极性，推动局面向好发展。
在三把火中，这把火十分关键，这是因为一个团队或者组织的所有矛盾，都集中体现在人际关系的性质上，一旦处理不慎，就会造成人心不稳、力量抵消、组织涣散，让工作处处牵掣被动。
所以，这第二把火一定要烧得“准”，精准地拿捏好各方利益关系，推进局面平稳过渡。
有个文友曾私聊起，他毕业后进了一家物流公司，在综合部做些协调工作，深得领导信任，不久就提拔到物流部担任项目经理。
这个文友到了新的领导岗位以后，就想做出一番成绩，给上级领导看看，可是刚刚起了头，就处处受到了掣肘。
物流部的部长因为担心会被这个新人取代，总是千方百计给他穿小鞋，不是打压，就是排挤，而下属也因为文友占了他们升职的位子，工作中也是处处作对，敷衍了事。因此，这个文友十分困惑，不知道该怎么办。
这个文友作为一个新任的干部，而且还是异地任职，到岗以后急于求成，在两眼一摸黑的情况下，无视周围复杂的人际关系，捋起袖子大干了起来，这样的操作肯定会生出乱子的。
在我看来，这个文友虽然不是部门的主要负责人，但是，作为一个新任干部空降到这个部门后，头等大事不是马上出成绩，而是想想如何站稳脚跟。
我给文友的建议就是：沉下心来，眼观六路，耳听八方，好好地熟悉环境，小心谨慎地摆平各方的利益关系，让自己先活下来，这才是最大的头等事情。具体的策略是：谨言慎行，评估风险，上勾下回，全盘布局，破解困境。
玩魔方的朋友一定熟悉“上勾下回”这个手法口诀了，它训练的就是上下摆布的眼力见儿。
在玩法中，它不是以面为单位，你不能说把一个面拼好了，就算成功了六分之一，而是全盘布局，六个面勾上回下，左右逢源，而且每个面的颜色取决于它的中心方块的基色，因此，只要摆对了中心方块的位置和基色，那么，即使所在的面一时看上去不太整齐，也算是成功了一大半。
新任领导接手新团队以后，面对的就是一个魔方似的复杂关系，“唯上”与“唯下”都不行，得考虑方方面面，就像魔方的中心方块的颜色，决定了这个面的颜色，处理新团队的人际关系，也是上勾下回，先定基色，聚焦主要矛盾，再徐图面上铺开。
（一）谨言慎行，做好利益关系的风险评估。
职场上升职加薪，固然不会临幸每一个人，既然机会降临到你的头上，也许幸福来得有点突然，但是千万不能忘乎所以，不能用中彩票的心态坐上自己的位子，否则，用不了多久，你就得走人。
其实，任何一个领导岗位的背后，都存在着各方利益的支撑与平衡，要想站稳脚跟，坐稳位子，就得学会评估机会背后的风险。
在升职这条赛道上，任何机会的背后都隐藏着风险，不要以为你捷足先登了，那么一切尽在掌控之中。像案例中的这个文友，他是在客场作战，更需要提前评估客场环境的安全系数，制定自己的应对路线图，否则，稀里糊涂地闯入他人的领地，连你自己是怎么败下来的都不知道。
在这个案例中，文友的情况是，他的直接领导，也就是物流部的部长，感受到了这个空降兵带来的巨大威胁，而他的下属也抱有敌意，怨恨他不知死活，挡了他们的道。在这种上压下顶的复杂环境中，如果处理不好，关系摆不平，那么，他这个经理的位子也坐不久。
因此，这个文友如果能够预估到这些利益风险，那么，他就可以提前布局，作出相应的决策和行动。
（二）对上尊重服从，争取上级领导的了解和支持。
这里的上级领导通常是你的直接领导，即使你是作为一把手提拔到新的单位或者团队，上级部门仍然有你的直接领导，他的支持对于你能否立足非常关键，一旦你的工作得不到直接领导的支持，那么你所做的任何努力都是徒劳无功的。
在文友的这个案例中，他的上司是心存疑惧的，担心被抢了位子，所以在这个面上，魔方的中心方块是如何获得上司的认可和信任，只有聚焦在这个色调上，才能和谐这个面上五颜六色的杂质。
因此，这个文友上任伊始，不可急于做事，不能马上进入情况，开展工作，而是先搞定直属上司，获得领导的支持，这是最关键也是最重要的。否则，你做得越多，越容易引起上司的疑心。
比如，文友可以先熟悉一下部门的文化，了解一下上司的工作风格和工作习惯，按照我们在前面探讨的与领导相处的策略，把尊重服从放在第一位，也可以投其所好，彻底让上司放心，让他感觉到你造不成任何威胁，相反还可以从你身上获得更多的利益，只要他能够一点点接受你，那么，你就算成功了。
这里需要补充的是，新任领导在处理好与上级领导关系的同时，还要处理好与班子成员的关系。如果新任领导是作为主要负责人到任，那么原先的班子成员很可能是处于观望状态，想看一看新来的领导是什么样的人、怎么样的行事风格等等，然后再决定自己应对的行为和策略。
当然，班子成员中也可能有人因为没有接任而心存不满，但是这些人不会表现得过于露骨，很有可能台面上支持新领导的工作，背后却不一定买账，成为新领导难以打开局面的阻力。
这些都是新任领导需要妥善应对的棘手问题，稍有不慎，就会满盘皆输。处理好这一关系，从过渡时期的策略上来说，还是要表现得积极依靠和团结，旗帜鲜明地支持他们开展工作，放手使用，充分保护和调动这班人的积极性。对于心有不服的成员，可以坦诚相待，先稳住对方，不要使矛盾激化，以免干扰和影响全局稳定。
（三）对下分而化之，消除下属疑虑，密切最大多数关系。
新任领导在对待下属这个问题上，常常容易把他们当成一个整体来看待，一视同仁，没有区别地施以同样的要求和对策。殊不知，一旦你真的把下属当成一个整体时，他们也会真的团结成一个整体，来共同反抗你、破坏你，让你不得安生，最后被活活拖垮。
所以，对待下属只能分而化之，该争取的时候争取，该孤立的时候孤立，该打击的时候打击，分化他们的势力。否则，你很容易四面树敌，一旦成为大家的公敌，你的工作也陷入了举步维艰的困境。
在上面的案例中，这个文友面对下属的情绪和不服管，只能想方设法实行分化，绝不能让他们铁板一块。当然，分化的切入点就是了解下属的真实需求，需求决定管理效果，从他们的需求入手分化，效果最好。
但是，下属内心的需求是不一样的，即使是那些难缠的钉子户、刺儿头，他们的需求也是各色各样。所以，你在眼观六路、耳听八方、熟悉环境的过程中，也就是一个观察人和考察人的过程，哪些人是积极肯干的，哪些人是消极怠工的，他们有哪些能力，短板和优势又有哪些，等等。
有了这些数据，再结合他们的生活经历、性格特征、爱好追求、以及愿望要求，你就可以给接触过的每个人画个像。这个时候，你就会发现他们也并不是铁板一块，他们之间存在着种种矛盾和问题，这样你就有可能了解到他们内心的真实需求是什么。
这样，你就可以因人施策了，比如对于需求实惠的下属，你要承诺一些实惠的东西来笼络人心；感情需求比较强烈的下属，你要舍得感情投资；追求职业价值的下属，你可以给他们画画大饼，给出一个明确的“末来”。总而言之，对于下属，你也得投其所好，满足所好，这样才能在短时间内得到他们的认可和拥戴。（未完待续）
本文是“开局三把真火”系列中的一篇，单篇文章只是阐述了其中一个观点，需要联系上下文把握，才能融会贯通，不会断章取义，更多内容参考前后章节。
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