产品推动是自下而上，而不是自上而下
现在很多产品的需求都是自上而下的。很多创始人都有产品经理的瘾，但这不一定是对的。
自上而下的场合是什么样呢？一是我看到一个趋势，一个好的应用，因为我需要，所以我就认为是客户需要，这是本位思想。二是根据我原来对企业的理解，我认为这个是客户需要的，所以就自上往下推了这个产品，这是经验主义。
自下而上是不一样，是很多产品经理对接的客户都冒出了这个需求了，大家就会一起讨论这个需求是不是合适？要不要去做？因为人数越多，获取的资讯也越多，判断可能就越正确。个人的判断，光凭经验，没有足够的信息，往往是错误的。
如果用户场景是一致的，我能够理解这个用户，那么我能够理解这个需求，就算有争执，只要大家对用户的理解一致的，意见就很快能达成一致的，如果大家没有达成一致，一定有人对用户或者场景的理解不一样，应该继续讨论，所以，很多产品需求最终都是求共识，好产品是用户导向的，如果大家都站在用户角度思考是能达成共识的，不存在太强的拍板的需求。
如果站在用户角度思考，需要哪些必要的因素，才能达到真的为用户思考？其实很多创始人说为用户思考，但是却是自上而下，从自己出发。
第一，跟客户沟通的时候，要有空杯心态。大家做企业久了，对管理都有一些心得，可能你在问他的时候，会把自己的管理经验套在客户身上，这样就会引导了他的需求，客户讲的时候不一定是他真实的想法，其实是顺着你的想法在走。
第二，客户反馈的东西不要全单照收，而是需要去思考，他提这个需求原始的思考是什么。乔布斯说过这样一句话，“人们不知道他们想要什么，直到你把产品放在他面前。”所以客户提出的需求不一定都是他想要的，只是用这种方式表达自己的诉求而已。
现在很多做产品的互联网人，把乔布斯那句话给曲解了。用户不知道他们要什么，他们理解成了：他们不知道他们要什么，所以我知道他们要什么。但是以我的角度是说，他不知道他要什么，是因为他没表述好。
客户可能没有完全表述出来，但是他的需求是存在的。我们需要的是让他表述的更原始一点，这考验产品经理的抽象能力和提炼能力，然后再推出原型，再去跟他交流，而不是要去引导。
在当下，SaaS最重要的是提升效率
而非流程管控
有人问：做ToB是销售导向为最高级，还是产品导向为最高级比较容易成功呢？阿里销售驱动的作用更大，EC在做ToB方面也算是一股清流，一直在用产品说话。
我自己觉得两者都重要销售产生了很大的作用。以前ToB的产品获得成功更靠营销，因为本身领域是营销型的产品。但是今天SaaS是深入到企业内部的产品，产品不好，就算营销做的再好，最终客户如果用不起来，还是不行，SaaS的关键指标是LTV（客户的终身价值），所以根基还是在产品。
客户去选一个SaaS或CRM产品，他们的决策和思考的过程是什么样的？
SaaS是个即租即用的产品，只要业务部门觉得用的有效果，就可以采购了。所以SaaS进入一个企业，最关键的是能解决这个企业的问题或者带来新的价值。
有人说，以前，在经济红利的时候都说傻子都能赚钱，现在可能要进行精细化管理才能赚更多的钱，是不是因为这个，所以大家会更多的采用SaaS？
我认为现在中国企业发生了几个变化：
一是你刚才说的，以前获取商机的成本比较低，企业很容易找到到客户，所以不太在乎后面的精细化运营。二是企业的人发生了变化。90后的员工更多的是靠自驱力去工作，需要对他进行赋能，而不是对他进行管控。三是中国从中国制造走向中国创造。对制造业来说，管理效率很重要，所以当时的很多软件是牺牲员工的效率去提高管理效率。但是今天员工很重要，是否能够给他提供提升效率的工具和赋能很重要。
我们思考一个问题：既然企业管理都发生了变化，那企业软件是不是应该发生变化呢？也许管理软件已经过时了，中国企业需要的是效率软件，或者叫赋能软件。
有人问：赋能型软件怎么理解？你怎么去释放你合作伙伴的员工的效率和势能，能否分享一个事例？
赋能型软件是指用一些效率软件直接提升员工效率，而不是牺牲员工的效率去提高管理效率。以前的CRM软件和销售管理软件，最典型的场景是员工在做销售工作或者出去见客户后，还要回到公司去做客户资料的录入。但是出现了两个问题：一是员工这么做不是为了自己，只是为了管理可视化，二是录入的东西未必是真实的。
EC SCRM有一个理念：就是尽量不要让人去为系统工作，而是让系统为人提供服务。例如：当销售用EC和客户沟通时，系统就会自动记录一个客户，后面有了打电话的记录后，客户的标签就从新纪录变为已联系，然后跟进动作自动记录，还会持续的更新客户资料，自动提醒销售人员在合适的时机、用合适的方式去跟进客户，既提高了销售效率，又为管理提供了事实图表，这才是通过自动化的数据记录和挖掘为销售和管理提供价值。
做产品，本质上就是要做价值创新
腾讯是一家以产品驱动的公司，我觉得第一点是：价值创新，不要做单纯的迁移，把一个产品从PC迁移到WEB，再迁移到手机，迁移本身是没有价值的，而是要考虑在新的场景里面有没有创造新的价值。第二点还是产品边界的问题，在产品边界划分比较清楚的时候，才能用到小步快跑、快速迭代的等等互联网方法论，才能不停的挖掘出用户的价值，做出有竞争力的产品。
ToB这个领域我们发现，美国的SaaS产品有三十多家上市公司，每个公司都做自己的一个领域，有很清楚的产品边界。反过来看，国内有些SaaS公司，号称是平台型的产品，什么功能都有，看起来好像很强大，但实际效果很差，广告打起来的时候它的量就上来，广告下去了它的量就下去了，这样的产品缺乏定位的，没有黏性，很难持续，真正有生命力的产品，它是有清晰的定位和产品边界的，在这个边界里面不停地为用户创造新价值。
不管是腾讯还是其他巨头，都越来越开放了，我们除了有自己的产品，有自己的用户群，有自己的业务数据，还在腾讯社交网络平台上做了很多增长服务，成为腾讯生态的一份子，我觉得这种合作挺好的，合理利用巨头资源为自己锦上添花，与巨头合作，不要单纯的蹭资源，关键是能做出自己的价值。
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