项目团队 vs. 项目管理团队
项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成
项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动
项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队
对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担
领导者 vs. 管理者 
- 领导者： 确定方向、统一思想、激励和鼓舞
- 管理者： 率众实现目标
- 项目经理： 领导 + 管理
冲突 vs. 竞争
- 冲突：目标上互不相容或互相排斥，心理上/行为上产生矛盾
- 竞争：双方具有同一个目标，不是势不两立的争夺
- 对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，并鼓励良性竞争
项目人力资源管理
- 规划人力资源管理 （规划）
- 组建项目团队（执行）
- 建设项目团队（执行）
- 管理项目团队（执行）
规划人力资源管理
定义: 识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划
作用: 建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划
image.png
组织图和职位描述
记录团队成员的角色与职责
image.png
责任分配矩阵（RAM）
- 是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格
- 显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系
image.png
人力资源管理计划
- 项目管理计划的一部分
- 如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源
- 内容包括：
- 角色和职责（角色、职权、职责、能力）
- 项目组织图（图形方式展示项目团队成员及其报告关系）
- 人员配备管理计划（人员招募、资源日历+资源资方图、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全）
资源直方图
显示在整个项目期间每周（或每月）需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。
image.png
组建项目团队
定义: 确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队
作用: 指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队
image.png
预分派
- 项目团队成员是事先选定的
- 下列情况下发生：
- 在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
- 项目取决于特定人员的专有技能
-
项目章程中指定了某些人员的工作分派
image.png
谈判
- 许多项目中，通过谈判完成人员分派。
- 项目管理团队需要与下列各方谈判：
- 职能经理
- 执行组织中的其他项目管理团队
- 外部组织、卖方、供应商、承包商等
image.png
虚拟团队
- 具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
- 可能产生误解，有孤立感，成员之间难以分享知识和经验
- 沟通规划变得尤为重要。应：明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，理解文化差异，以及共享成功喜悦
多标准决策分析
- 制定选择标准，据此对候选团队成员进行定级或打分
- 可参考的标准例如： 可用性；成本；经验；能力；知识；技能；态度； 国际因素
项目人员分派
- 通过把合适的人员分派到团队，来为项目配备人员
- 相关的文件包括：项目团队名录和致团队成员的备忘录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划
资源日历
- 记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段
-
每个人的可用性和时间限制（包括时区、工作时间、休假时间、当地节假日和在其他项目的工作时间）
image.png
建设项目团队
定义: 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
作用: 改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效
image.png
人际关系技能
- “软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力
- 通过了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，达到减轻压力、加强合作的目的
培训
- 旨在提高项目团队成员能力
- 包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导及训练
- 如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分
- 培训成本通常应该包括在项目预算中（或者由执行组织承担，如果增加的技能有利于未来的项目）
团队建设活动
- 旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作
- 既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动
- 非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系
塔克曼阶梯理论
团队建设通常要经过的一个阶段：
-
成员相互认识，了解项目情况及角色与职责，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公
-
团队开始从事项目工作，如果不能合作团队环境可能变得事与愿违
-
开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，成员开始相互信任
-
团队就像一个组织有序的单位那样工作，成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题
-
团队成员离开项目
基本规则
- 基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定
- 尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力
- 对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守
集中办公
- 集中办公，也被称为“紧密矩阵”
- 把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力
- 既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目
- 可借助团队会议室（有时称“作战室”）、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施
认可与奖励
- 对成员的优良行为给予认可与奖励
- 最初的奖励计划在规划人力资源管理过程中编制
- 只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励， 才是有效的
人事测评工具
- 洞察成员的优势和劣势
- 帮助项目经理评估团队成员：偏好和愿望/如何处理和整理信息/如何制定决策/喜欢如何与人打交道
- 可用的工具：态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试、焦点小组讨论
- 有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效
团队绩效评价
- 基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效，来评价团队绩效
- 以任务和结果为导向是高效团队的重要特征
- 指标可包括：个人技能的改进、团队能力的改进、团队成员离职率的降低、团队凝聚力的加强。
管理项目团队
定义: 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
作用: 影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效
image.png
项目绩效评估
- 目的包括：澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知问题、制定个人培训计划、确立未来目标
- 项目绩效评估的需求，取决于：工期长短、复杂程度、组织政策、 劳动合同要求、定期沟通的数量和质量
冲突管理
- 在项目环境中，冲突不可避免
- 成功的冲突管理可提高生产力、改进工作关系、提高创造力、改进决策
- 意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助
冲突管理方法
-
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决
-
强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要
-
为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案
-
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。利用权力来强行解决紧急问题
-
综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺
人际关系技能
- 领导力。对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要
- 影响力。主要体现在：
- 说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力
- 积极且有效的倾听
- 了解并综合考虑各种观点
- 收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见
- 有效决策。包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要：
- 着眼于所要达到的目标
- 遵循决策流程
- 研究环境因素
- 分析可用信息
- 提升团队成员个人素质
- 激发团队创造力
- 管理风险
权力-五种类型
| - | - | - |
|---|---|---|
| 职位权力 | 组织正式授权 | |
| 组织授予 | 惩罚权力 | 不要滥用 |
| 奖励权力 | 真正激励不容易 | |
| 专家权力 | 专业、权威、令人信服 | 自身修炼 |
| 参照权力 | 视为榜样、愿意模仿和服从 |
马斯洛需求层次理论
- 人们的行为受到一系列需求的引导和剌激
-
在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用
image.png
赫茨伯格双因素理论
image.png
期望理论
- 目标效价：实现该目标对个人有多大价值的主观判断
- 期望值：个人对实现该目标可能性大小的主观估计
激发力量＝目标效价×期望值
image.png
X理论
- 天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作
- 生来就以自我为中心，漠视组织的要求
- 缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性
- 通常容易受骗，易受人煽动
- 天生反对改革
-
工作动机就是为了获得经济报酬
image.png
Y理论
- 热爱工作，从工作得到满足感和成就感
- 能够自我确定目标，自我指挥和自我控制
- 适当的条件下，人们愿意主动承担责任
- 大多数人具有一定的想象力和创造力
- 如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
image.png
网友评论