2021年12月27日 周一 深圳 雨 812/1000
【主题】我的日常
【字数】1244
绩效管理的重要性和意义不用多啰嗦，每一位职场人士都清楚其重要性，企业的管理者及HR工作者也非常善用绩效管理来管理员工的有效产出。
绩效考核结果的应用，一般而言包含三个部分：
第一部分：绩效奖金
即完成目标既定绩效就可以获得相应的绩效奖金；或因绩效考核结果多次表现突出，会直接加薪到每月；当然如果年终奖会参考绩效完成情况，通常年终时还可以获得一笔比较丰厚的年终奖。这是我们常见的绩效结果的直接应用，即完成绩效发放绩效奖金。
第二部分：升职加薪的参考依据
为完成绩效的员工调整薪酬的级别，即提高每月的薪酬；或者完成绩效也可以作为员工晋升的参考依据。也就是绩效完成情况可以作为是否进行长期激励的标准。
第三部分：影响非常小或者无影响
比如：员工福利（注意非法定福利，而是根据公司的经营状况而发放的企业福利），员工是否完成绩效都可以获得这些福利；或因CPI而引致的企业整体提高薪酬，也与绩效是否完成无关。
另外绩效结果应用需要注意几个小事项：
第一：绩效结果应用的差距取决于绩效结果体现的贡献差距。
第二：绩效结果应用的基本原则：多劳多得，激励和认可企业内大多数员工（如果只激励少数，那你得想想士气如何）。
第三：报酬分配时，应考虑为什么支付薪酬。比如：为岗位付薪还是为个人付薪、为现在的能力表现还是为未来的潜力付薪……
以上，作为HR都很熟悉。
以下，站在非HR的角度普及一下目标制定的3种常用工具：
1、考核标准或任务书
需要有非常清晰的标准并能用量化作为牵引。说得更具体一些就是：目标方向和路径都是确定的，每天的工作内容都很清晰不会发生变化，工作活动是可以进行标准程序化的。
适应于：确定的、每天都同样的不会发生变化的工作岗位。
举个例子，MDL的店铺检查表，标准化的操作程序：
检查桌椅，包含儿童桌椅---是否底面清洁？请多注意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养—桌椅是否用不同的抹布清洁---抹布是否整洁地放在不显眼处—清理食物后是否用消毒液（两加仑半水配一包专用消毒粉）……
扫地时标准的“八”字形、汉堡标准时间，都作了固化处理。
即，如果这些都是每天必须要做的事项，那就直接弄成标准表格，按照表格一步步完成就可以了。这就是考核的标准或者把其称为任务书。
2、PBC
PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划。创立于IBM公司，是基于战略的绩效管理系统。PBC协议书包含三个部分：1是业务目标，其权重设计是基于公司的战略目标；2是管理目标；3是个人发展目标。
很显然，方向和路径确定，即公司的战略目标确定。但这些工作活动无法标准化，需要发挥个人的主观能动性，才能达成目标或者让这些人员持续追求卓越。比如：HR的工作方向是有的，但我们无法给其制定一个关于态度的标准，微笑该露几颗牙的标准，这时候我们就可以采用PBC工具。
3、OKR
樊老师给我们分享OKR时，给了一个背景，即我们身处的是VUCA时代。Volatile（不稳定），Uncertain（不确定），Complex（复杂的），Ambiguous（不明确的、模糊的）缩写。我们方向是不确定的；或者我们方向能确定，但不知道应该如何走过去；又或者方向和走过去的路是确定的，但我们不知道在这条路会遇到怎样的艰难困苦。
如果一个公司或一个岗位是上述情形，就可以考虑使用OKR。关于OKR的具体运用，我在前面的简文中已经有过描述，这里不在赘述。
……
总之，人力资源管理工作的6大模块中，薪酬和绩效的这两个活儿都不太好干，但干得很有意义。
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