先说结论：并不能完全归到领导个人能力不足上，但作为一位管理者，下属没做好，并且没有拿到预期的结果，作为领导的你应该要承担相应的责任，有必要把下属带好，这叫上司有担当，有责任感，值得用，但全都是因为上司，这就有点一刀切：上司是用来背祸的吗？
下属为啥不可以犯错？这背后的逻辑是什么？
有些员工认为自己没有十足的把握，是不会去做任何的尝试，这也意味着自己不会出错，不犯错就不会被认为自己的能力不足，不会影响自己在领导心中的印象，自然也不会让领导丢脸，与此同时，我们从小被教育什么是对的，什么是错的，如果你不知道这次是对是错，那么你就跟着大部分人做的就是了——起码不会错得特别离谱，就算错了，大家一起受责，不会感觉到难堪。
我们的教育环境也有关系——错的会被批评，甚至被歧视，而对的则会被奖励与表扬，得到大家的认可，那么我只要少做，不就是少出错了吗？那为啥要尝试新的行动？为啥要去做新的工作内容？
反观来看，下属为啥不能犯错？你授权给了下属，不可能你手把手去教他，甚至盯着他的行为，及时地发现他做错的行为，并纠正，你那么多个下属，你怎样监管？
与此同时，你是要培养一个只会听话照做并依赖你的思想的下属，还是激发他的潜能，培养他独立思考、独立解决问题并能力成长快的下属，让他早日独挡一面，能替你分担更多的业务？
如果是后者，你应该在规定的权限内，让下属放开手去做，让他们在业务中试错，从中汲取教训并调整自己的行为，拿到预期的结果，犯错也意味着相信下属，知道他能处理得过来，并且犯错也是很正常：只有自己亲身经历过并碰过壁，才会更体会深刻，总比你告诉他大道理的体验要好，从而加深了他成长的速度。
要是你不容许任何一点错误，无非是请一位老手，并且让他用1-2年的工作经验，重复使用罢了——你总不可能用旧的解决方案，来解决新的业务问题，为公司抢占未来吧？难道等你的员工思想落后之后，再想着改革吗？让思维固化，不主动去思考新的变化的领导，自然当不久。
下属犯错，领导脱得了关系吗？
作为一名管理者，你要先知道，下属犯错后，结果很严重的，第一个摆脱不了关系的，就是这位管理者，应该要主动承担责任，并且想办法去补救，把结果带来的损失，挽回到最低，与此同时，你还要追查原因，了解根本的原因，再出台相关的措施，防止下一次的重大错误出现。为什么？
主动承担责任，让管理者的上司刮目相看，会继续给你机会，毕竟人谁没错。
与此同时，你还会赢得下属对你的感激与认可，更会想办法把事情做好，用好的结果来回报你，
更重要的是，你的思维变了：以前你没有注意到的、不重视的、自己的短板的思想，自己的思想有了“盲区”，并且对下属们做一个重新评估，发现更深度隐藏的问题，找到解决的办法与提升下属能力的方法，提前把问题处理掉，或防范部分问题的发生，以保持组织的良好运作。
上司容许下属犯错，但不代表容许他们持续犯低级的错误，更应该要与他们共同分析原因在哪，找到原因并共同制定解决方案，让下属去执行落实，你监督到位，避免重复犯错。
与此同时，你要鼓励下属，给他们自信，让他们大胆去干，与此同时做好错误的复盘与总结，提升他们的认知，从而在执行上有质的提升。
下属犯错，都是领导的问题吗？
有一些问题是非常重要的，比如诚信，下属工作结果中交上来的数据有水分，损害公司的利益，这些上司容许下属犯错，则是非常严重的问题，理应两人都辞退，这些错是不容许的，已经触及公司的底线了。这叫管理没做好，自然是领导大问题。
有些则是下属的能力没问题，但是因为他个人的意愿不乐意，导致与上司唱“反调”——领导说向东，他偏要往西，那么这时候并不是能力的问题，而是下属的个人问题，包括下属遇到变故、挫折等一蹶不振，你总不能把这些归类到上司吗？
上司除了给下属关心、开导外，更应该给出下属的行为反馈，告诉他可以用时间处理这些事，但一定要把工作这块追赶上来，不然更得不偿失：生活失意，工作也不如意，双失更倒霉。
我们要厘清是什么样的问题，更全面地去看待，才能发现问题谁占主因，谁占次因，但很多时候，领导就应该有远见：有远见，并提前布局，知人善用，还防止重大错误的出现。
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