为什么很多人带的项目无法落地?我觉得是带团队的时候,可视化管理没有做到位。下面分享自己的经验。
19年下半年,跳槽了一次,空降到了一个非教育基因的互联网公司,负责语文教研工作。到公司之前,教研团队并不大,但已经6个全职,若干实习生在工作了。有一个很年轻的项目主管,整体队伍偏年轻,且部分团队成员的司龄比较长,跟着公司蹚过好几个项目了。从进入到公司到现在,4个月的时间,所有的新老团队成员,能够跟随我的工作节奏和工作要求,朝着既定的目标,高速推进。回顾这4个月带团队的过程,我觉得“可视化”是做过的最重要的工作。现在将这个过程复盘一下。
一、权责可视化
进入到公司以后,我默默观察了一周大家的工作情况,然后发现了一个问题。项目内部工作,大家一起做,混沌一片,没有明晰的权责;做事情没有标准,没有规则。总体来讲,工作比较混乱的状态。
一周以后,我带着项目主管分析每个小伙伴在前期工作中的业务表现,由项目主管来判断个人能力强项在什么地方。
然后,我把项目中所有的工作流程切片,进入到最小工作单元;接着把最小工作单元根据实际需求进行拼装,形成固定的工作环节,并将人和固定的工作环节匹配起来。
最后,我带着项目主管跟团队伙伴一个一个深度沟通,将每个人的工作内容固定下来,也就是做到权责可视化。
提出了每个人工作的要求:
1.深度研究自己负责环节的工作内容,要研发出工作的标准;
2.要计算出自己做1课研发所需要的工时,所需的人力;
3.要能对运营、销售人员讲清楚自己工作的原理;
4.要能对新进来的伙伴进行培训,能让新手迅速适应工作;
5.项目主管不单独对某一个环节品质进行把关,结果由环节负责人定,上一环做完推入下一环。下一环接手工作时候,若对方不合格,可以打回去;若没有打回去而是继续工作,后续若出问题,由最后出口人负责。
最初,这个权责划定,产品出口的责任划定了以后,刚开始大家都是非常紧张的。因为他们要对某一个具体工作负责,不像之前有项目主管来担责任了。很多团队伙伴见到我就感到压力巨大,不敢说话,个别跟我关系好一点的向我表示,大家一下子责任重了,很不适应。
一个月以后,我又跟每一个团队伙伴进行单独沟通,了解他们的工作状态。他们都表示领了任务以后,感到了很大的压力,但是也有了非常明确的工作方向了,知道自己要做什么了。实际上,大家工作确实有了新的发展,每个小伙伴能够讲清楚自己的工作原理,有新人进来,能马上实施培训了。权责可视化的一个过程,其实一方面降低了对项目主管的工作压力,另一方面给了每一个团队伙伴成长的空间,让他们能够站在项目管理的角度来看待工作了,而非听令于团队leader。
二、工作过程和结果可视化
在权责划分过后,伙伴们经过了一个多月时间的适应,逐渐了解了我的工作风格。因为我负责的内容,是公司的创新项目,又缺少教育基因,因此项目来回改变中。在项目稳定之前,很难得知最终的目标是什么。所以,在很长一段时间里,我们是没有长一点目标的。没有长期的目标,工作该怎么管理,如何促进大家积极工作呢?
第二个动作,就是每日工作成果打卡,将每天的工作过程可视化。
刚开始的时候,大家都是描绘从早到晚自己做过了什么,从项目主管到团队伙伴全部如此。然后我一个一个驳回去,告诉他们,用结果说话。不要说自己做过了什么,而要说自己做成了什么。出了多少定稿?出了多少审核定的视频?上线完了多少课程?诸如此类的问题,一律用数字、用结果说话。大家担心,如果这一天,我什么定稿都没有出来,怎么办?我说,不要紧,就这么来,今天没有出来,明天就会出来的多。还是在这样半怀疑半心理抗拒中,大家在缓慢地适应这个每日打卡要求。慢慢地,大家也适应了过来。有人告诉我,每天写打卡时候,会发现,啊,自己一天原来干了这么多的事情,不写真不知道呢。
日打卡过后的第三个动作,就是做周计划,写周总结,将一周的结果可视化。
每日打卡工作成果推行半个月以后,我马上推出了周报制度。要求每周五下午,由下周项目主管开周会,总结本周的工作内容,布置下周的工作任务。
写周报大家也挣扎了半个月的时间。周报上,工作数据不清晰;人力使用情况不清晰,用了实习生的,实习生的工作没有反映在周报上。每周工作起点和终点不清晰,工作计划任务计算不合理等等。各种问题都出现过。刚刚开始时候,我会把每一个伙伴的周报都看一遍,然后一个一个找问题,一起培训。
慢慢的,大家对写周报,写每日工作打卡都非常习惯了。所有的工作都步入了有条不紊的状态。
后来有几个小伙伴在年终述职上讲到自己的收获时候,就提到,写周报和写日报,让自己的工作目标更加清晰。每天到公司来,都知道自己有什么要做,什么是紧急的,什么需要补。这个一个工作过程和结果可视化的过程,想来也是团队伙伴的一个共同成长过程吧。
三、工作目标可视化
随着项目的推进,公司领导层的摇摆,最终项目稳定下来,有了清晰的工作目标了。同时,全职队伍人力迅速增加,分为了两支,每支队伍跑一个项目。这个时候,项目组就有了非常清晰的稍微长期一点的工作目标了。在实际工作过程中,长期目标稳定,是一个特别重要的事情。有了长期目标,才能以终为始,让整体项目快跑起来。
后面两个月的工作,会确定春节前的总目标是什么,然后拆解到每个月的工作目标是什么,团队全部伙伴,都知道自己所在项目组的目标在什么地方。
接下来每周一、周五,我都会在团队里发每月工作目标提醒。于此同时,我也推行了第四个动作:每日早会和晚会制度,每天10分钟左右,将每日目标可视化。
每天早会大家碰头一下今天的目标,是否有计划外的事情出现,是否有需要解决的其他问题;每天晚会再次碰头一下,看看每天的执行情况,是否有需要紧急处理的事情等。
每日工作目标早晚会对接,能保证事情不发生意外,让项目在总体推进过程中,落地效果很好。
因为内部工作梳理得很顺,每个伙伴在工作中都获得了成长,互相的配合也逐渐规范、有条理。实际上,在整个项目推行过程中,教研成为了整个项目的推手。推动了产品、设计、音视频等各个部门的工作,产品在不断地自我迭代中。
回顾这个工作过程,我觉得在项目管理过程中,“可视化”是一个特别重要的工作。不管是每个伙伴的工作权责,还是在工作目标、工作推进过程、工作结果,如果都能够做到“可视化”,那么透明的工作方式,将让团队伙伴更有安全感和稳定感,同时保证项目在落地过程中减少变形,保证项目的效果。
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