我对运营工作的感悟（一）

转眼做运营工作已经快3年的时间。这三年来接触到了以前很多没有从事过的新工作内容，也有了很多锻炼的机会，也该抽时间进行一下思考和总结。因为只有不断的总结和反思，才能更了解自己，取长补短，才能不断进步。今天说说我对运营工作的感悟，也算对自己的工作反思。

运营岗位对人的素质要求包括对业务问题具有敏锐度、工作积极主动、工作细致认真、结果导向、较强的自驱力、推动力、做事有分寸、善于举一反三、有较强的抗压性等。

这些素质对于运营岗位都很重要，是相辅相成、不是孤立存在的。因为对于人的综合素质要求比较高，所以要达到优秀的运营其实很不容易。也许有些人会觉得，我不具有这些素质，现在也在做运营工作呀！其实我觉得，这只能说运营工作的门槛很低，可能基础的运营和行政秘书的工作差不多，也就是帮老板打打杂，进行日常例行运营数据分析、运营报告编写、一些常规业务活动的上传下达等等。但是要独立开展工作，作为业务领导的左膀右臂，运营就要比业务领导考虑的问题更全面，可以帮助业务领导查漏补缺，才有机会成长为高段的运营，成为业务领导的综合大管家。

在企业里面从事运营岗位的人并不多，就算有多个从事运营岗位的人也是分散在企业的不同部门中，有运营岗位任职资格模型和完善的培养手段的企业少之又少。从事运营工作的人要自我成长和发展，很多时候要自己有自驱力，有主动学习新知识的欲望。因为运营对业务的了解较少，蹭业务汇报会是提升运营的业务知识和获取信息的有效手段。因为各业务部门给领导的业务汇报会经常把很多有效信息进行多轮的修订，可以短时间获取有价值的信息。这几年我厚着脸皮参加了很多次各种业务汇报会，也有机会参与一些问题的解决过程中，参与到实际的业务工作中，能力成长的会更快。我想：“如果没有当时当下参与那些会议，可能解决那些问题的机会就溜走了。毕竟运营很多时候都是协助或推动业务部门解决业务问题，而不是最终的交付者。因为当时会议中运营在现场，领导顺便就把这些事儿交给运营去负责推动落实了，如果运营不在可能领导也想不起来或者没有时间会后再把这些信息给运营单独再说一遍，可能直接安排对应的业务部门直接处理了。”当然我也发现领导安排事情给运营跟进的好处，因为运营本身的角色比较中立，可以不打折扣的驱动业务部门进行相关工作的落地。如果领导在会上直接把某些任务安排给对应的业务部门，因为他们有自己的想法或难度，也可能这个事情进展很慢或最终不了了之。运营岗位的核心价值之一应该也是为了避免以上情况，保证领导安排的任务有人做、有跟进、有反馈。所以好的运营要具有较强的推动力、结果导向。如果有项目管理的知识背景可能做得会更好。

蹭业务汇报会很多时候不是业务领导主动安排或要求的，一般要依靠运营通过其管理的业务领导的日历识别哪些级别的会议是运营可以参与的，哪些级别的会议是运营不可参与的，要把分寸把握好，也涉及到工作的取舍。因为运营也有很多例行的工作要做，如果很多时间用来蹭业务汇报会，那么可能就要加班完成自己本职分内的一些例行运营工作。如果没有较强的自驱力和进取心，可能就会觉得很辛苦，放弃蹭业务会的机会，把时间用在处理自己的运营数据或运营报告中，长此以往可能就真会变成数据运营和报告运营了，对组织的价值也会变弱，因为如果运营纯粹的做数据或报告，核心价值是非常有限的。

运营通过管理领导的日程还可以了解整个组织当下的一些重要工作，毕竟会议是讨论各种重大问题的有效手段。如果运营当期自己的工作输出很多，没有那么多时间去蹭会，那么可以有选择的去参加一些核心的会议，这需要具备对问题的敏感度，并且能快速举一反三。比如类似的会议多次，运营只参加一次，其他的可以通过和会议负责人电话沟通或阅读当次会议的会议纪要，快速了解发生了什么，也能把有效信息串联起来。在掌握分寸的前提下，运营要自己找时间，静下心来思考你所服务的组织的整体情况。现在组织中存在哪些问题？哪些问题可以通过运营的角色推动改进？要自己识别可以参与和解决的问题，并主动去思考这些问题并采取相应的行动。但是在行动之前一定要获得您所支持的业务领导的授权和同意，避免行动偏差引起领导的不满。

当组织内的一些业务部门领导发现运营有能力帮他们解决一些问题或者有能力协助他们向领导汇报一些工作进展和情况时，他们也愿意把当期的一些业务情况共享给运营，请运营协助向上汇报或推动解决，运营的价值也会被更多的业务部门认可，同样也会行程良性的循环。

做运营工作很多时候是和企业高层打交道，底层领导也不需要运营的协助。但是伴君如伴虎这句话在什么时代都适用，运营需要有较强的抗压性，经得住领导的批评和指责，毕竟我们的见识和能力与业务领导差距还是非常大的，在处理问题中出错也很正常。只要能做到从错误中吸取经验和教训，踩过的坑不要再踩，不再同一个地方跌到第二次，就是值得的。

未完待续，下次有空再更新。