读彼得德鲁克《管理的实践》

读彼得德鲁克《管理的实践》

序言

对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。

这种惊讶一是源于 对中华民族深重苦难历史的不了解，也是对中国人韧性、耐性的尊重，同时也说明中国人在很长一个历史时期是多么的无知、愚昧，也由此造成中国人的麻木甚至说是一种返祖带来的健忘和木讷。

2、世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，至少还应该有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。

我猜想，彼得德鲁克应该是看到了中国积蓄的发展力量和庞大的人口基数，同时对比印度和巴西曾经完全沦落为殖民地中国坚强的存在了下来，而俄罗斯则是苏联解体后留下的主体，这个主体在当时的世界已经失去了很大的竞争优势。

中国固然需要大公司和领导他们的精英人才，但中国和任何一个国家一样，90%的组织将是中小型的和地方性的，他们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需的各方面功能。

在这一点上，彼得德鲁克一定不是人文关怀、平等发展的思维，而是清楚的意识到中小型、地方性组织是组成社会的基本元素，这些基本元素的健康运行决定着一个国家的兴衰成败。毕竟大的不会多。

彼得德鲁克主张以创新这类演进的方式解决发展问题（巨变时期提供了更多的创新机会），他力图避免战争、革命和“运动”及其背后的强权与暴力给人类带来的苦难。他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情、包容、正直、诚实，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。

任何高深的理论最终都会归于普世的价值观，违背了那就是逆人类文明的潮流。然而践行普适的价值观必然会有诸多的苦难，毕竟自私的宵小永远都不会消失，而且在一定时间内、一定环境内这个制约组织健康发展的群体会很庞大。

5、1954年11月6日《管理的实践》出版，管理学作为一门科学诞生了。

管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。没有机构就不会有管理。但是如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。

对此，我认为，管理本身应该不是器官应该是一种规律或者机制。就好像生物生存的机制或者宇宙运行的机制。

管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

形式再好没有结果都不能说是好的管理。

CEO要承担责任，而不是享有“权力”。不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。就鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。

责任和承担责任后的结果是管理者使命，权力只是承担责任时，组织赋予责任人的工具而已。

认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们能真正胜任工作，要求他们认真对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

这是员工对管理者的鞭策。这样的员工往往不容易驾驭，因为管理者首先要从自身去匹配这样的员工。

责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没用的，也是不负责的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在组织的事务承担起责任来。

这是个相互的问题，电影中说能力越大责任越大，这是成立的，这意味着职位越高，责任越大。

要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。确认自己的目标与整个团队的目标一致，也是所有成员的责任。

必须使工作本身富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就，而员工则需要由他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。

认识员工、管理者和企业的责任。

管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观和人际关系。

管理被人们称为是一门综合艺术，综合是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；艺术是因为管理是实践和应用。

企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能营销和创新。营销和创新生产经济成果，其余的一切都是“成本”企业设定目标的八大领域：营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求

德鲁克通过企业履行社会责任改变了世界。一个健康的企业不可能在一个病态恶社会中生存和发展

三个石匠的寓言：“我在养家糊口”、“我在做全国最好的石匠活”、“我在建造一座大教堂”目标管理和自我控制的管理原则被视为“管理哲学”。

人力资源和其他资源最大的区别：人力能为企业所使用，然而作为人，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导员工。

公司绝对不可自称是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。正确的定位组织和个人关系可以减少许多不必要的烦恼。正确的组织和个人的关系是——组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己的人生目标的工具。

20世纪“美国革命”的真正含义：企业在管理过程中必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须继续把这个基本信念落实到每一个决策和每一个行为之中。这是管理者的终极责任。管理的终极之善是改变他人的生活。

对人总是正面评价，对事则是负面评价。

自序

1、谈管理时必须将三个方面都纳入考虑：第一是成果和绩效，这是企业存在的目的；第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；最后要考虑外在的社会，即社会影响和社会责任。

    过程的核心是过程，这个过程包括个人、个人的行为、个人形成的群体、群体的状态、群体运行带来的成果、群体运行状态的好坏带来的成果好坏，群体在社会中扮演的角色，群体对社会的影响，群体承担的社会分工责任。

对于管理的职务、功能和挑战完全缺乏研究、思考和知识。

职务是设计出来的，设计的依据是职务的功能，功能是放在组织全过程中应发挥的作用；挑战是组织是什么、将会是什么，及它们之间的差距如何缩短的问题。

概论：管理的本质

管理层的角色

管理层是专门赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构

Management，是美国特有的一个词，很难翻译成其他语言。它表明一种职能，又同时指承担这种职能的人。它表明一种社会地位和阶层，但同时也指一门科学和一种研究领域。

管理层的职责

1、一个企业只有当其管理者在决策、活动和运作时才能决策、活动和运作——就企业本身而言，它不是一个实际的实体。反过来，任何一个企业，无论其法定结构如何，必须有一个活生生的起作用的管理层。

这也就是说，管理者不发挥管理责任，不去做决策、活动和运作就等同于本身失掉了管理者的责任。

2、企业的本质，即决定企业性质的最重要原则是经济绩效。

在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层职能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。

管理层的第一个定义：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。

管理的第二种职能是利用人力和物质资源早就一家能创造经济价值的企业。

能够增大的资源只能是人力资源。管理“管理者”就是运用资源打造企业，使资源能充分发挥生产力。

    也就是说，所谓的人力成本应该表述为人力资源使用成本。

管理的第三项职能是管理员工和工作。对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使员工最有效的进行工作。

员工的绩效取决于对他们的激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位、功能等需求，通过管理才能满足这些需求。

时间是每个管理问题、管理决策、行动中的共同要素。时间不是管理的职能。但时间因素格外重要，且变得越来越困难。首先，经济和技术的进步使得证实决策的成效和收获成果所需要的时间不断延长；其次，管理者必须能兼顾现在与未来。

无论管理层多么懂得经营企业，如果企业不能健全运作，也就没有绩效可言。如果对员工或工作管理不善，情况也是如此。未对管理者进行有效管理而取得的经济成效是虚构的，实际上是在糟蹋资本。未对员工和工作进行有效管理而取得的经济成效同样是假象。不仅会使成本增长到使企业失去竞争力的程度，也将通过制造阶级仇恨和阶级纷争，使企业根本无法运作而使经济成效荡然无存。

在实际操作中，管理者总是在每一项活动中同时履行管理企业、管理员工和管理工作三项职能，这三项职能是在同一时间内、由同样的人履行并由同样的人完成。执行同样的决定、推行同样的决策实际上是管理者独特的状况。因此，管理层是有一种有着多重目的的机构，既管理企业业管理员工和工作，失掉任何一项就不再有管理可言。

管理层面临的挑战

新科技强调的是流程，把流程看成整合而协调的整体，目的是生产最佳流程——能以最低的成本和最小的投入，稳定的生产出最多样的产品。新科技包含了一种控制的观念，试图在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。

新技术不但不会造成垄断，反而会要求高度的分权、弹性和自主管理。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业必将痛苦的消亡。

分：管理企业

西尔斯公司的故事

西尔斯公司曾经是美国最大的连锁零售商，在通过二战前的邮寄业务和之后的零售店业务迭代发展壮大而来。他的成功取决于每一次变革时对客户的需求的精准分析和配套策略实施。在当今互联网时代，他应该采取什么样的策略来应对中国的淘宝呢？拭目以待。

企业是什么

企业是由人创造和管理的，而不是“经济力量”。经济力量限制了管理者所能做的事情。

关于企业的目的只有一个正确而有效的定义：创造顾客。追求利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变成财富，把物品转变为商品。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”和在，决定了企业是什么，企业的产品是什么，以及他会不会成功兴旺。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，社会将能创造财富的资源托付给企业，就是为了满足顾客需求。

由于企业的目的是创造顾客，所以企业就有两个基本功能：营销和创新。

德鲁克推崇Cyrus Mcormick是真正的“企业管理之父”。早在1850年之前他就发明了现代营销的基本工具：市场研究、市场细分、市场定位、现代定价、以服务为商品的推销员、为顾客供应零件和分期付款等。

为爱斯基摩人卖冰箱，为了防止食物被冷冻，事实上等于创造了一个新产品。这就是创新。

对企业来说，生产力就是有效的利用一切创造财富的资源。意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力获得最大的产出。

企业的首要任务是求生存，其指导原则不是追求最大利润而是避免亏损。同时，企业必须要有足够的利润来承担风险。管理者必须设定“必要的最低利润”的经营目标。

管理企业必须是一项创造性的工作，而不是一项适应性的任务。越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动的适应经济条件，才能把企业管理的成功。

我们的事业是什么，我们的事业应该是什么

“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者决定；不是靠公司的名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。时时刻刻将顾客所见所思、所相信的、渴求的视为客观事实。这和财务报表、销售报告同等重要。

案例：帕卡德汽车和凯迪拉克的对比，卡帕德在美国经济大萧条时期推出的高价、稳定的产品应对消费者，但后期没能够再次给消费者提供有区别的选择，最终在和斯图贝克合并后还是破产了。

案例：家庭主妇决定了厨房煤气灶生产商提供的是简易的烹调方式。当然这是有一定的时代特点的。

案例：小型食品包装厂分析客户后得出结论：帮助顾客解决问题，从顾客产品的竞品、陈列、推销去下手，最终成为业界领导企业。

案例：某从事家用保险丝盒和闸盒的生产企业将战后美国郊区化居住的趋势正确判断后立足电气设备承包商为最大而稳定的市场，率先建立以郊区为中心的销售组织，以此获得了成功。

舍得花大钱在传统批发系统中打开一条路的供应商，将会在市场大获成功。这个结论看今天的淘宝是最成立的。

价格职能代表一部分价值，消费者要的是价值。有时候高价本身就带了某些价值。

顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探寻真正的答案。

我们的事业将是什么：市场潜力和市场趋势；经济发展、流行趋势、和品味的变化；哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧需求、创造满足顾客的新方式、改变顾客对价值的看法或给顾客更高的价值满足感；今天还有哪些顾客无法从现有的产品和服务中获得充分满足。

案例：保险丝盒生产商被继电保护器生产商打败。这就是顾客需求被竞争对手的产品升级后，自身无法及时满足而造成的后果。

如果从市场地位、创新和生产力的角度来看，跨入新事业领域的决定符合了企业构成的基本条件的话，那么管理层的责任就是要设法获得企业必要的最低利润。依赖直觉的管理者都是企业难以负担的奢侈品。在管理完善的企业中，利润不是意外的收货而是可以追求的结果。

设定目标后，企业才能朝着正确的目的地前进。

企业的目标

绝大多数目标管理的讨论都谈到寻找一个正确的目标，但这种做法不但会像寻找点金石一样徒劳无功，而且必然有害无益，误导方向。例如：一味强调利润的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式；

企业管理是在设法平衡各种需求和目标，因此需要判断力。寻找单一目标，基本上就等于在寻找一种方程式，使得判断力毫无用武之地，这是非理性的。只有缩小范围、减少替代方案、明确重点，以事实为基础，建立衡量行动与决策效益的可靠标准，才能有良好的判断。因此，由于企业的本质使然必须建立多重目标。

企业的目标只有一个答案：任何一个其绩效结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域都需要有目标。这些领域决定了企业管理的实质意义所在。需要达到哪些具体的目标？需要采取哪些具体的有效的做法？

在关键领域的目标应该能做到：能用简洁易懂的语言说明企业现象；在实践中接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估；能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。传统的追求最大利润的定理无法通过这样的检验，势必会被淘汰。

企业应设定绩效和成果目标的领域共有8个：市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

前言中的8个领域和这里的8个领域基本是一致的，但从表述上看，应该各有各的好处。营销和市场地位殊途同归，但营销会有更具体的内容；人力资源和管理者员工的绩效相关内容上，前一种表达可能会笼统些，后一种表达更直接说明了在人力资源领域的目标至少应该包括管理者绩效、管理者培养、员工绩效、员工工作态度几个方面；获利能力和利润需求相对比，利润需求应该更准确，因为利润目标是不能没有的，这是企业生存的必须，因此需要分析必要的利润需求，并设定目标。（前言中企业设定目标的八大领域：营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求）

企业原本就是人类社会的组织，企业的经营绩效也就是人表现出来的成绩，人的团体必须以共同的心念为基础，必须用共同的原则来象征大家的凝聚力，否则组织就会瘫痪而无法运作。管理层的职责就是把这些变得具体。

设定目标时，首先要确定每个领域中要衡量的是什么，衡量的标准是什么，这个标注是企业注意力和焦点放在哪里的具体表现。不必再分心没有包括进来的项目。

八大领域之市场地位：要同时对照市场潜力及竞争对手直接和间接的表现；销售额的绝对数字不代表什么意义，设立市场地位的目标必须确定其市场是什么——顾客是谁？顾客在那里？购买哪些产品？顾客心目中的价值何在？顾客还有哪些未被满足的需求？研究后才能确定。大多企业需要7个营销目标：现有产品在目前市场的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时与直接或间接竞争对手相比较；现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率表示，同时和直接或间接的竞争对手相比较；应淘汰哪些旧产品，无论是技术、市场趋势、改善产品组合或只是管理层考虑应该从事的事业后所作的决定；目前市场需要的新产品，产品的数量、性质以及应该达到的销售额和市场占有率；应该开发的新市场和新产品，以销售额和市场占有率来表示；达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织；服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织提供顾客认为有价值的东西。

八大领域之创新：创新包括产品和服务的创新，以及提供产品与服务的技能和活动的创新。需求是创新之母。管理层必须现根据产品线、既有市场、新市场、服务上的要求预测营销目标需要的创新，还必须评估企业所有活动领域中在技术上可能出现的新发展。这类预测分为两部分，一方面着眼于不久的将来就会出现的具体发展，一方面还要放眼于更长远的未来，看到可能出现的技术创新。一般情况下的5个创新目标：为了达到营销目标所需要的新产品和新服务；由于技术改变，导致现有的产品落伍，需要的新产品与新服务；为了达到市场目标，同时顺应其中的技术改变所需要的产品改进；达到市场目标需要的新流程，以及在旧流程上有所改进；在企业所有重要活动领域的创新和改善，无论是会计、办公室或劳资方面，都要跟上知识与技能的发展。

创新是一个缓慢的过程。

八大领域之生产力和“贡献值”生产力衡量标准是唯一能够确切的体现管理能力，并且比较企业各部门管理效能恶标准。能够排除企业无法掌控的一切东西。在任何领域中，企业和企业的唯一差别就是各个层次的管理品质。贡献值的概念清楚显示了生产力的目标是：在现有流程中，提高贡献值在总收入中的所占比率，让采购的原料或服务发挥最大的效用；提高贡献值保留为利润的比例，即提高自有资源的生产力。

八大领域之实物与财力资源，避免等到公司财务拮据时才开始担心资本供应问题；避免点点滴滴的不重要的投资耗尽公司可用资本。

八大领域之利润率，利润的三个目的：利润衡量企业付出的努力有多少净效益，以及是否健全，利润是企业绩效的最终检验；利润是弥补继续维持事业的成本的“风险溢价”；利润或者直接以自我集资的手段从存留的积累中提取资金，或者间接地通过提供诱因，以最适合公司的目标的形式吸引外部资金用以保障未来用于创新和发展的资金的供应。这三点都是最小利润观念。

平衡各种目标，关键领域的目标是企业发展方向必要的仪表盘，没有目标的管理就好像行驶中只凭只觉和运气一样；仪表盘重要，飞行员的解读能力同样重要，对企业管理者来说就意为着预期未来的能力。

今天的决策，明天的成果

预期未来，而且这个未来很长。要区别“基于系统知识的猜测”和“但凭直觉”。

企业预期的方法一：假定经济总是会不断起伏，但不需要臆测目前的经济正处于经济周期的哪个阶段，只需要借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败，并据此检验目前的经营决策。这样就避免了企业受制于对经济周期的臆测。

企业预期的方法二：找到过去已经发生过的非经济性却会影响经济环境的事件，然后据此制定未来的决策。

企业预期的方法三：趋势分析。前两个分析是基本要素分析，是用来探究未来的事件为什么会发生，而趋势分析则是问有多大的可能和多快发生。趋势分析就是要找出企业发展的特有趋势，不需要太在意短期的经济周期。

未来的管理者才是企业真正的保障。今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境，能将理性推测转变成为扎实的成就，让明天的环境更适合今天所制定的决策。

无论企业经济学理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回到人的因素。

生产的原则

生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会就会越多。管理层首先必须了解企业运营需要的是哪一种生产系统，了解这一系统运作的原则和在，并一致而彻底的应用这些原则。

要提升生产绩效克服限制有两个通则：能够在更短的时间内将生产限制降的更低，就能将生产系统的原则应用的更彻底、更持续；每一种生产系统都有其特定的应用方式、要求和限制，我们应该进步到遵循比较先进的系统原则来组合生产的各个部分，并同时掌握在企业内部调整两种不同的系统。

对每一种系统所要求的管理能力通则：难度有别，要求的管理能力和绩效顺序不同，应用新系统就必须学习如何做好新系统对应的工作，而不是把旧的工作做的更好；越能成功的贯彻每个系统的原则，就越容易达到系统对管理的要求。

生产系统之单件产品的生产，在此系统下，整个生产过程将会被组成许多同质性的阶段。比如：建造传统独栋住宅，将会分成地基、梁柱、墙面、装修。每个阶段相对独立。

生产系统之旧式大规模生产，大规模制造相同的产品。例如：福特汽车。

生产系统之新式大规模生产，是以统一的零件大量组装不同的产品。这需要系统化的分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。

生产系统之流程生产。

综合这一章的内容，尽管大生产不是每个企业都会遇到的问题，但理解运作的逻辑，找出其中的关键点这是个通理，不会因为生产的大小等因素发生变化。

分：管理管理者

福特的故事

包括秩序、结构、激励和领导力等企业的基本问题都必须通过管理者来解决。管理者是企业最基本的资源、最稀缺、折旧最快。

缺乏管理者是福特衰败的主因，亨利福特完全以独裁和家族式的管理方式进行庞大的企业管理和运营，他根本不想有管理者，为此甚至增加了秘密警察的特务机构来保证自己的独裁式管理。在亨利二世接手之后首先解决的就是管理层的问题，这就相当于让一个庞然大物的各种机能开始恢复正常，解决掉了缺乏管理、士气低落、乏人领导的问题。

在每一家企业中，管理是必须要存在的；管理者的职务安排可能很适当，也可能不适当，但绝对不能漫无章法、缺乏条理；组织结构可能很有效也可能缺乏效益，但必须有一个组织结构；无论组织精神是在扼杀活力还是激发生命力，但必须有其特有的精神；企业要不断的培育人才，无论是符合企业的需要还是会造成员工不当的发展；管理者也许方向正确也许误入歧途，但总得将愿景和努力聚焦于一致的目标。

对管理者的要求：“目标管理与自我控制”；“为管理者的职务建立适当的结构”；“要创造正确的组织精神”；企业必须具备治理机构，需要CEO，也需要董事会；企业要为自己的生存与成长做好准备，为“未来的管理者”未雨绸缪；“为管理者组织建立健全的结构性原则”。

目标管理与自我控制

企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标，同时通过管理者对于企业的成功所作的贡献来衡量他们的工作成功。管理者必须了解企业的目标，并了解他为此需要达到什么样的绩效。他的上级就必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此判断他的绩效。否则就走偏了方向。

企业在本质上包含了三种误导管理者的重要要素：管理者的专业工作、管理的层级结构、各级管理者之间的隔阂。

三个石匠的故事尤其要注意第二位石匠。企业应该鼓励员工精益求精，但专精的技艺必须和企业的整体需求相关。

企业应该把职能性的管理者数目维持在最低限度，尽量增加“一般管理者”的数目，一般管理者负责整合性的业务，并直接为绩效和成果负责。

要避免一味的将职能性工作本身当成目的，只注意自己是否达到专业水准，而忽略其贡献来评估自己的绩效。这会导致组织松散。

上司的言行会对部属带来误导，这是要避免的。要求和绩效尽量直截了当，而人际关系则要尽量简单。

“盥洗室破门之斧”的故事告诉我们避免各个管理层次的差异，尽量从全局出发进行决策。每一个决策一定都会对未来或者整体带来影响。高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致方向。管理者要了解公司要求达到的成果，而他的上司也知道应该预期下属达到的目标。一方面要鼓励管理者发挥最高的专业水准，另一方面要将专业水准视为达成企业绩效目标的手段，而不是把专业是准当成努力的目标。

目标从一开始就要强调团队合作和团队成功。

因为管理者的工作是为整体的绩效负责，所以每位管理者都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。

所有的目标必须兼顾短期和长期，也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。

一个靠压力管理的企业，人们或是将他们的工作置之一旁去对付当前的压力，或是悄悄的对压力采取一种集体怠工的态度，以便能做好他们的工作。“狼来了”喊得多了就会麻木不仁。真正的危机和压力到来时，反而会当作是管理层的又一次歇斯底里。

管理者应该负责让自己所管辖的单位对所属部门有所贡献，最终对整个企业有所贡献。

原本每位管理者必须自行发展和设定单位的目标，然后高层管理者保留对目标的同意权，但为了保证目标的完整性、各级目标的匹配性就尽量要让上一级给下一级制定目标。

每个单位的各级管理者都必须来一次“思想交流”，只有当每一个相关管理者都能彻底思考单位目标时，积极并负责的讨论相关目标时，才能达到目标会议的功效。

设法打开“向上沟通”的渠道，并形成一种有效的定式，因为对整体目标的理解只能通过“向上沟通”获取，并以此排除错误方向。

通用的“巡回稽查员”制度，将稽查结果只反馈给被稽查的对象，这形成了很好的自信心和信任感。这对小公司的行政和财务工作有很好的借鉴意义。

自我控制并不是对个体的控制，而是对自己管理范围的控制。每位管理者必须能自由决定该做的事情，当他们信息充分时才能为成果百分之百的负责。

程序就是流程，只规定怎么才能最快速完成工作，而不能通过程序或流程来规范行为。正确的行为也不可能通过程序来建立。这些是制度该做的事情。

程序和流程只在不需要判断的地方生效，程序和流程不能取代判断。程序和判断不能去规范例外的情况。能否在看似例行的程序中迅速分辨出目前的状况并不适用于标准程序，而需要特别处理，需要根据判断来做决定本身就是检验良好程序的有效方法。

尽量避免用程序控制自己的下属。尽量让程序保持在最低限度，只有当程序和流程节省时间和人力时才运用它。

企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图控制每件事，就等于控制不了任何事，意图控制不相干的事就会误导方向。

企业需要的管理员则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致努力的方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制就能实现这个原则。

管理者必须管理

管理者必须对企业的最终成果负责，并有所贡献。工作必须涵盖充足的范围，他们总是迎接最大的挑战、承担最大的责任、产生最大的贡献，而且是明显可见并可衡量的具体贡献。管理者要能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献。”

高层管理任务无论在范围、技能要求、工作性质和种类上，都超越了个人能力，管理完善的公司靠的不是超人而是管理完善的团队。

管理层必须了解团队组织是什么，什么时候应该运用团队，以及怎么运用。最重要的是，管理层必须了解团队的每一位成员应扮演的角色，团队需要比个人工作多得多的内部组织、合作和明确的工作分派。

管理的职责的幅度和控制幅度是不一样的概念。管理职责的基本因素是帮助和教导，只有通过个人才能得到最好的管理效果发挥。

高层管理工作是基本管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作。第一线的管理者才是所有权责的中心。

这里重要的问题是，要协助的不是基层的员工，基层的员工也不是权责的中心。如何支持好基层的管理者决定了管理工作的最终效果。

任何管理者都不能在未经评估的情况下，独自决定下属的生涯和前途，这是基本的审慎态度。

不要期待一线的管理者制定他们无法制定的决策。比如负责短期的就不要让他们制定长期的；

美国通用电气电灯产品部的一条制度“任何未以书面形式明确标明为高层管理者所拥有的职权都为下层管理者所拥有。”这一条的利弊孰大呢？书中表述：应该详细列明管理人员在他的任务范围内无权作出的决定，因为对所有其他决定而言，管理者都应该对其负有职权和责任。

管理者应该明白他和下属的关系是一种责任而不是上对下的监督。IBM称管理者为下属的助手。下属的绩效和成果归自己所有，上级主管的责任是尽一切力量帮助下属达成目标。

组织的精神

Andrew Carnegie的墓志铭：这里长眠着一个人，他知道如何在其事业中启用比自己更好的人；

为残疾人找工作而设计的口号“重要的是能力，不是残疾。”

组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴还是敷衍了事。

“把昨天优良的表现当作今天最低的要求，把昨天卓越的绩效视为今天一般的水准”。

良好的组织精神真正考验的不在于“大家能否和睦相处”而是强调绩效。良好的人际关系如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那就必定是脆弱的，甚至会导致组织精神不良。

对组织最严重的控诉莫过于他们把杰出人才当成危险，认为卓越的绩效会造成别人的困扰和挫折感。

对组织精神伤害最大的莫过于一味强调员工的缺点而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。企业的焦点必须放在员工的长处上。

道德力量可能获得高于投入的产出。组织精神良好，组织所能释放出来的能量就大于个人投入努力的总和。

为了在管理中塑造良好的精神，必须依赖道德力量，强调优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。

道德不能是说教，而是建立行为准则。道德也不能是告诫、说教或表达愿望，而要重于实践。

道德必须超然，独立于员工的能力和态度之外，是有形的行为，是每个人都看得到、可以实践和衡量的行为。

企业必须通过5方面的实践才能保证组织精神贯穿于整个组织之中：建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效给与奖励；每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板；必须建立合理而公平的升迁制度；管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径；在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需要具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。

拒绝这样的话“在这里，你不可能发财，但也不可能会被解雇。”安于平庸就会养成官僚。

对管理人员第一个要求就是高绩效。管理者不该被他人监督，应该自己监督自己。要求实行目标管理和根据工作目标的要求确定管理工作其中一个主要的考虑就是需要管理者自己为他们的绩效确定高标准。

无论管理者还是员工，平庸就意味着必须被调整。但要注意的是，这种平庸如果来自于上级而不是他本人，调整是必须的，但同时要给与新的机会。

评估下属，给予指导意见是必须的。评估必须基于绩效，有清楚的标准才能下判断。坚决放弃对长期潜能的判断。

关注下属做了什么而不是没做什么！错误是允许的，但平庸是不容许的。

评估的首要目标必须是让每个人的能力充分发挥。只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下问题才有意义：他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？一个人希望做的更好、懂得更多、表现得不一样，这些需求都非常重要，必须达到这些目标，他才能成为更优秀的强者。

关注并及时奖励应该被奖励的行为，尤其是奉献行为。伟大的组织和平庸的组织就在于伟大的组织成员有奉献精神。

企业无法买到终成，只能努力赢得忠诚。

无论管理者还是一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要金钱之外的另一种奖励——声望和荣耀。

要动脑筋设定一些专业人才在专业地位上的头衔和奖励。

企业必须持续引进外部人才，以此弥补公平晋升会逐渐造成的近亲繁殖效应。

对员工的晋升、解雇等重要问题必须有制度、流程，必须有申诉通道，必须尽量是高层的共同决策。我们要对每一位员工说“建立组织精神是每一个人的责任。想想看，你在自己所领导的部门中，做了哪些事情来健全组织精神，然后告诉我们这些高层主管，我们可以做那些事情，为你所属的部门建立起健全的组织精神”

管理者的自省会为管理精神带来贡献。

不能担任管理者的人：只能看到短板，看不到长处；只在乎谁是正确的而不关注什么是正确的；重视才智超过重视品德；害怕提拔其手下强过自己的人；将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现。

结交朋友影响他人。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准；锻炼性格，超越原本的限制；

“希望不能使愿望成真，只有实实在在的去做，才能使希望成真。”

首席执行官与董事会

企业需要建立中央治理机制和绩效评估机制，这是高层管理工作的内涵，企业的绩效、成果和精神主要依赖于这两个机制的品质。

员工子女教育基金

不要抢着去做下属的工作，这会造成下属的绩效受影响，而且这会让上级自己的工作做不好。

总经理的工作必须有所的规划，必须根据计划来执行工作。

总经理必须具备的3个基本特质：思考者、行动者、抛头露面的人。但这三点是互相矛盾的。因此除了特别小的企业外，这是需要合作达成的3个特质。书中表述20年后总经理还必须是分析家和整合者，但实际上这一点现在已经是存在的了。所以现在的总经理就是四个身份的综合体，当然最好是以团队的形式表现：思考者、行动者、抛头露面的人、整合者和分析者。

总经理需要相对孤立的状态，和其他人保持若即若离。

总经理是一个岗位，但对应总经理应履行的职责最好由团队完成，这既能有分工，又能同时解决接班人的问题。总之，一人当家作主一定是不合理的，尤其是一人当家作主会形成特殊的亲信团体或智囊团，这些都是对组织发展不利的。

“如果一家公司的最高主管薪水比其而三四号人物高好几倍，这家公司一定管理不善。”

棒球队式的决策团队和网球双打式的决策团队都是有效的，但必须明确自己的决策团队是哪一种。

董事会的责任应该是对事情抱有不同的看法，能够提出异议和质疑，尤其必须质疑管理团队行动背后的假设。

培养管理者

管理能力本身包括理论知识、组织能力和领导能力，它已经逐渐取代了手工技艺。这将面对一个基本问题：我们的社会能够允许多少受过教育的人不必为养家糊口而操劳变成了我们的社会能够善养得起多少没有受过教育的人。

从企业的本身出发，没有受过教育的人，成为不了管理者的人就是企业所承担的赡养责任，而相反企业里受过叫教育的人是能够获得较高报酬的人。

工作不能只是谋生的手段或者说是挣钱的途径，而是把工作变成一种心向往之的生活方式，以满足个人的自尊和自豪。

管理者的培养原则：必须培养所有的管理者；培养管理者是个动态的活动。

应该思考：我们需要什么样的组织来达到明天的目标？因此会需要什么样的管理职务？为了适应明天的需求，管理者必须具备哪些条件？他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些知识和能力。

公司对优秀人才的吸引力直接和它能不能为自己和其他公司培育成功人才的声誉有关。

教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时也能充分发展自我。

分：管理的结构

企业需要哪一种结构

1、17世纪以前西方的外科手术是由理发师操刀，而医生负责指示。不可思议的是医生甚至会宣誓不去伤害人体，只会在高台上念诵拉丁文经典。而理发师根本听不懂那些。最终，病人治好了是医生的功劳，病人死了则是理发师操作的问题。

这是个典型的组织结构的问题，在一件系统的事情里面谁负责哪个部分就是在解答组织结构是什么样的问题。

企业必须弄清楚究竟哪些活动能够达到经营目标，而不能是套用成型的典章。企业需要哪些工作环节，对应设定组织架构。这就是活动分析，或者说工作内容分析、业务流程和流程归类的分析。

决策分析：决策的未来性，决策需要公司承诺多遥远的未来？多短的时间内能扭转决策；决策对公司其他职能、领域或企业整体有多大影响，提高决策层级要考虑这个决策对相关领域产生的冲击。绝不能以牺牲其他领域为代价优化某个职能领域；决策的性质是由其中包含多少质的因素决定的：例如基本行为准则、伦理价值、社会和政治信念等。越是有价值性的决策决策层级就会越高；要根据决策是否属于经常性的还是偶尔为之的来进行归类，对于经常性决策则要建立通则。决策尽量要下放，越接近行动的现场约好。

决策权的下方要分析“应该”和“可以”。

关系分析，是指业务影响的领域的分析。

综合起来，要通过活动分析、决策分析和关系分析来决定企业的组织结构。

建立管理结构

建立管理结构第一个要考虑：这个结构必须满足哪些条件。结构的主要的重点和要求是什么？必须达到什么样的绩效。对此有三个答案。第一，管理结构在组织上必须以绩效为目标。组织越小越简单就越有效率——越不需要改变个别活动的速度和方向来达到企业的绩效。管理者更多的应该扮演商人的角色而不是官僚，要通过绩效和成果来检验管理者，而不是借由行政技巧或专业能力；第二，组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。指挥链中的每个连接点都会带来压力，成为引发怠惰、冲突和松懈的源头。管理层级越多就越难培养出未来的管理者。如果没有适当的组织原则，管理层级只会不断的增加；第三，组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。

为达到管理结构以绩效为目标、尽量少的层级和培育未来的管理者，就必须采取以下的原则：将企业活动组织成自主管理的事业部（联邦分权制）或者要形成职能分权制的原则。这两个原则是互补的。

职能分权制弱点是将自己的利益凌驾于其他职能的利益之上，对整体的绩效造成伤害。也会造成管理层级的增加。

典型的财务部门至少包含三个职责：给管理者提供充足的数据支持；加强其他部门的自我控制能力；会计和税务。

联邦分权制通行于大企业的原因：其原则将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上；避免管理者的自我欺骗、安于现状和害怕创新，以及短视行为的出发点；企业可以充分发挥目标管理的功效；对培养未来的管理者效果明显；能在较低的层级上考验员工独立指挥的能力。

联邦分权制的规则：强大的分部和强有力的中央；单位规模必须大到足以支撑所需要的管理结构；分权制单位应该富有成长的潜力；管理者在工作上应该有充分的发挥空间和挑战；单位应该并行，彼此独立、彼此竞争，尽量不合作项目。

职能分权制越接近联邦分权制则效益越高问题越少。

组织职能性工作的时候，应该赋予管理者最大的权责，来产出已完成或接近完成的产品或服务。否则各部门主管就无法制定从企业目标所发站出来的绩效目标和成果衡量标准。

党组织的职能性单位从两个层级发展为三个层级时，职能性主管对于企业的贡献以及他们对于企业需求的认知下滑的最厉害。

当组织需要两个以上的职能性层级时，就表示企业的规模已经太大或太复杂，而不适合采取职能性的组织方式，这时候就要尽量采用联邦分权制。

联邦单位之间的关系是“平行”联结，职能性单位则是“序列”联结。

建立共同的公民意识方法：高层保留给自己的决策权，即中央有权基于整体利益而驳回小单位的计划；公司应该跨越部门和单位的界限，有系统的提拔管理人才。

组织不健全的症状：管理层级不断增加——显示缺乏目标或目标混乱；过度中央集权；必须增加协调者或者助理的人力；员工只“通过渠道沟通”；管理层年龄失衡；

大企业、小企业和成长中的企业

企业规模的四个阶段：一人独资企业（仅有工头或班组长技师的角色）；小企业（需要其他诸如财务、销售经理等）；“中型企业”（负责企业运营的工作已经成为全职工作，企业的整体目标已经不是由最高主管一人决定，设定目标开始成为兼职工作；需要高层经营团队；可采取联邦分权制；有组织技术专家问题；）；“大企业”（最高主管的一项主要职能必须以团队方式运作）；“超大型企业（高层主管的企业运营和目标设定都必须以团队方式进行）”

小公司必须聘请外部董事，因为要尽力将外部观点引进主管会议，以扩展管理层愿景；

小企业已经开始需要管理组织；

分：管理员工和工作

IBM的故事

扩大员工作业范围，增加员工的工作内容；

工人参与产品和生产流程的规划；

工业工程师为每项作业设定标准产量，再根据这个标准来制定基本工资；

雇佣整个人

人力资源的独特性：协调、整合、判断、想象，但在体力、手艺、感知能力上是不如机器的；

“生产力是一种态度！”——二战后欧洲技术人员和管理人员在马歇尔计划的赞助下去美国研究其生产力提升的原因所得到的结论；

恐惧早已失去了它的激励作用，管理者不可能再以任何形式使用这种工具；

人类有办法控制自己究竟要把工作做到多好。关键在于是否想！

工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力都能对群体的绩效和优势有所贡献，这是组织的首要原则；

一个人的发展无法靠外力来完成，个人的成长往往必须从内在产生。因此管理者的工作是鼓励并引导个人成长；

企业真想要有所收获就必须要求员工不只公平的付出劳动力，而且应该积极贡献；不能只看到员工默默顺从，而继续建立积极的团队精神；不只是让员工被动接受劳动力工作，而必须主动承担达成经营绩效的责任；创新是企业的必要功能，因此员工必须接受改变他们的工作、习惯和群体关系。

当员工需要具备的技能和知识水准都越来越高时，企业也必须训练员工抛掉所学的能力；员工的培训要重视知识而不能知识方法和经验。

企业一方面应该要求员工具备改变的能力，一方面要帮助员工建立改变的能力。

要求企业承诺对员工百分之百的责任和员工对企业绝对的忠诚都是不对的。

管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们工作的欲望。

人事管理是否已告彻底失败

1、人事管理长久的三个误解：首先是假定员工不想工作（Douglas McGregor提出：工作是员工为了获得其他的满足而不得不忍受的惩罚）；管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责；人资部门往往扮演“救火员”的角色。

其实在本土企业里，更多的专家所办的角色其实就是管理者扮演的角色，而大量的管理设计往往在中小企业里不被重视，还没有走到将大量的工作重心偏移到管理设计的层面上。这说明就目前本土企业管理水平还处在很低的层次。至少要经过对管理进行设计之后才谈得上科学管理的实施。

关于管理员工和工作的通行理论——人际关系理论：每个人都想工作，管理员工本就是管理者的职责。而且雇佣员工绝不是至雇佣一只手，而是雇佣整个人。

积极地工作动机必须以工作本身和职务为核心。

人际关系理论更多的切入点是从态度和内心的转变来衍生到管理工作中，这是不可控、无方向且低效率的。更重要的是应该让员工自己认识到自己工作的重要性，并设定有效的管理程序和方法。当然，在这个基础上管理工作毕竟也是由人开展的，那就必须符合人际关系的理论，至少不能在对人际关系无知的情况下制造矛盾或刻意的制造矛盾。

科学管理的第一个盲点：认为必须将工作分解为最简单的各部分动作，必须把工作组织成一连串个别的动作，极端状态时一个员工负责执行一个个动作。认为个别的分解动作是良好工作组织的根本要素。工作分析不是工作中的动作。

科学管理的第二个盲点：“区分计划和执行”。计划和执行截然不同，在实际执行之前规划的越周详，工作就会更容易、更有效，生产力就越高。计划和执行是同一项工作的两个不同部分。

创造巅峰绩效的组织

低层和高层工作或低薪和高薪的工作，主要差别在于例行、重复性事务与技巧或判断的工作各占多少比例。

企业要追求巅峰绩效首要是设计工作时，以此为目标，企业在这方面所遭遇的困难和挫败并非出于无知，而是出于拒绝自己所拥有的知识。

福特的汽车装配线出发点是人是工具、是机器。人并没有完整的开展工作，而是像机器一样做着简单的动作。工作是智力、体力、创造力的结合产物，一定不是单个的存在。

针对机械性工作以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。整合要充分发挥人类的特性，也就是能够将许多动作组合为整体的能力，以及判断、规划、改变的能力。

例如，外科手术就是经过整合的工作，是由一位医生从头到尾负责整个手术。而过程中的助手则需要把整体分解，找到自己要负责的整体，还有一些则是要履行职责，简单的保证整体的运行。

整合的规则：应用科学管理的方法来分析和组织工作；提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效，只有局部改变才能系统化地整体提升；科学管理过程中所有动作或者说行动的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排。当牵涉职务本身，或者说岗位职责的时候，则要将工作组合成整体。

有效组织工作的第一要件是应该设运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效，或至少应该避免群体力量和社会凝聚力的冲突。个人必须组成真正的团队目的是为了一起工作，而不是彼此对抗。团队成员认为自己和周围的伙伴同属于一个有凝聚力的社会单位，他们为自己感到自豪，对于伙伴的表现也会引以为傲。组织工作应该设法让个人的能力和表现无论对自己还是整个团队都有所助益，同时提升个人和团队的绩效。

管理员工和工作时，最重要的任务之一是把安排员工职务视为持续性且系统化的努力。不能在新人刚来时就决定，而必须等到他花时间了解工作，公司也对他有更多的了解后才真正指派给他工作，而且不能是一旦做了决定就绝不更改，必须不断检讨工作分派是否合适。

工作意愿基于工作能力。

单位员工承担的管理薪酬应该多少合适？公司整体创造的效益品均到基本员工。

激励员工创造最佳绩效

需要的做法是追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。唯一有效的做法是加强员工的责任感，而非满意度。只有当员工出于其他的动机而愿意承担责任时，金钱上的奖励才有可能发挥作用。企业必须要求员工负起责任。

四种方式早就负责人的员工：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需要的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。

IBM取消了通行标准，让员工自己决定工作标准。

为了激励员工获取最佳绩效，管理层就必须对自己的工作绩效提出高要求。

无论员工多么庆幸可以领薪水不做事，但在员工眼中这充分显示了管理者的无能。

最能激励员工绩效的是把内部的管理事务处理的无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才敢和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

管理能力的第一个考验：管理者能否让员工在干扰最小的情况下发挥工作最大的效益

员工需要了解公司的哪些情况？然后才能考虑员工的控制、衡量和引导自己的表现。同时，企业要让员工的为后果负责。

只有员工认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡那么他才能承担起达到最高绩效的责任。

员工的荣誉感、成就感、受重视的感觉不是任何人通过语言的形式给与的，而必须是源自于工作本身。

萨皮克俄亥俄铁路公司60名铁匠、电工、木匠、引擎技工为重建亨廷顿工厂所构思的模型的案例，充分说明员工的荣誉来自于他们的参与，他们的劳动成果被重视。

如果执行工作的人能预先参与工作的规划，计划就会更加完善，这是“工作简化”技术的精髓所在。

信息服务领域、企业文化领域的工作要尽量让员工去主导、实施，而不是由管理层去做。这样的好处是激发员工的责任感、荣誉感。

经济层面

教育员工正确认识企业的利润和自身的收入是息息相关的，而且企业的利润能够从长期保证员工收入的增长，和个人发展舞台的保障。

主管

一线主管必须安排好工作进度，让工作能够平稳的进行。必须确保员工有完成工作所需的设备、合理的工作环境、同时自己也能和同事在有组织的团队中工作。

主管必须为自己和自己的小组设定工作目标，当然目标必须是以企业的整体目标为依据，同时根据小组目标和每位小组成员一起发展出各自的绩效目标。

主管要能在小组内进行有效的分工，组织小组的工作协作。

主管要想达到自己小组的目标就必须在承担责任外匹配相应的权利。需要了解公司的运营、结构、目标和经营绩效，只掌握自己的目标必然缺乏意义。

企业要提供主管足够的升迁机会，明确其绩效标准，制定合理的升迁制度。管理者的培养要从主管入手。

专业人员

专业人员在企业发挥效能和生产力应满足：他必须是专业人员，但也必须对企业有所贡献，而且知道自己有何贡献；他必须享有专业人员和个别贡献者的升迁机会；当他改善绩效和提高个人贡献时，企业必须提供金钱上的奖励；他的职务必须属于专业工作；他需要在企业内部和更广大的社区中获得专业上的肯定。

第五部分：当一名管理者意味着什么

管理者及其工作

管理者的第一项任务：创造出大于各部分总和的真正整体。创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。管理者必须能平衡和协调好企业的3中主要功能：管理企业、管理“管理者”以及员工和工作。管理者要在采取每个行动前同时考虑企业的整体绩效，以及需要哪些不同的活动来达成一致的绩效。还必须同时考虑企业整体绩效和所需的市场研究活动。对于改善企业整体绩效还需要考虑两个问题：企业需要达到什么样的绩效，并因此需要什么样的活动？这些活动如何改善绩效和成果？

管理者的第二项任务：协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。必须一方面埋头苦干，一方面放宽视野、高瞻远瞩。管理者要把眼前的问题和长远的问题做好平衡。无论做什么事情一方面是短期的权宜之计，一方面是符合长期的基本目标和原则。

管理者的五项基本作业内容：设定目标；组织工作；激励员工并作沟通；为工作建立衡量标准；培养人才。

管理者必须具备听说读写的能力。如果不能通过口头和书写文字或明确的数据来激励部属，就不可能成为管理者。信息是管理者的特殊工具，毕竟管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织他人做好工作。这些需要语言、文字、数据类的信息。

善用时间是管理者的必备技能。思考是管理者必须付出的时间。

培养人才的方向决定了员工究竟是更能发挥生产力还是最后变得百无一用。而培养人才的人必须具备诚实正直的品格。

要求下属一丝不苟，也严格要求自己；建立高标准，期望下属能够始终维护高标准；只考虑怎么做才正确，绝不因人而异；绝不把聪明才智看的比正直的品格更重要。

如果一个人要为他人或他人的工作承担责任那他就是管理者。但必须要补对企业负责。因此，管理者是道德责任和愿景决定的。

做决策

管理就是决策的过程。决策分为5个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。

管理者应该把时间朵花在界定问题、分析问题和制定可行的替代方案上，有效实施解决方案本身会花去大量的时间。但一定不能把时间花在寻找最佳的解决方案。决策作出后，花任何时间推销决策都是浪费时间。

现实人生中没有任何问题呈现的面貌可以让我们直接据以做决定。而且最显而易见的症状往往不能透漏出任何重要线索。

决策的首要任务是找出问题是什么，并且界定问题。

管理者要去分析问题而不是诊断问题。

要明确的界定问题必须先找到关键因素。也就是在进行任何改变或采取任何行动之前，必须先改变的要素。

解决方案的目标必须反映企业目标，要聚焦在经营绩效和经营成果上，在短期的未来和长期的未来之间取得平衡，并且将企业的整体以及经营企业所需要的活动一起纳入考虑。

分析问题要进行问题分类，分类有4个原则：决策的未来性，决策对于其他领域和其他部门的影响；决策品质的考虑；决策的独特性和周期性。

只有在问题已经界定清楚，完成分类后才能开始寻找事实。

在获取事实的过程中，我们必须知道哪些信息后才能做决定，还必须指导哪些额外信息？如何获取这些信息？

“最会诊断病情的医生不是正确诊断次数最多的医生，而是能及早发现自己误诊，并能立即修正错误的医生。”

由于利润一向是销售价格和生产成本之间的差距，因此要提高获利率，只有削减成本。我们完全没有想到把生产工作外包或改变产品组合的可能性。

决策需要想象力，要在不完整的信息和数据中分析问题，假设多种可能性。只有提出各种可供选择的替代方案才能把基本假设提升到意识的层面，迫使自己检视这些可能性的方案，测试其效能。

所有的替代方案中有一个是必须要考虑的：不采取任何行动。

在各种可能的方案中选出最适合的解决方案的四个标准：风险；投入的精力所达到的经济效益（拒绝螳臂当车、牛刀杀鸡）；考虑时机（结硬寨打呆仗往往是最佳选择）；资源的限制（执行者的愿景、能力、技巧、理解是最重要的资源）。

使决策生效不要把推销决策作为重点，决策并不是暗示员工买张就会没问题，而是必须要让员工执行决策，要把执行决策作为自己的工作才行。

未来的管理者

书中所说的未来的管理者其实就是现在的管理者。我们不得不钦服彼得德鲁克的远见和前瞻性

七项管理者的任务：必须实施目标管理；必须为更长远的未来承担更多的风险；必须有能力制定战略性决策；必须有能力建立一支整合的团队并培养能满足未来需求的管理者；必须有能力迅速清晰的沟通信息，懂得激励员工；必须能视企业为整体，并且将自己负责的领域融合到企业的整体之中；必须有能力找出自己的产品和产业与周围环境的关联性，找出哪些是重要的因素，并且在决策和行动时将其纳入考虑的范围。此外还需要将自己的愿景逐步拓展，拥有全球化的视野。

“今天大学所开的一般课程最接近职场培养管理者需求的是诗和短篇小说的写作课程。这两门课程教导学生如何自我表达，学习文字和文字的意义，更重要的是给学生实际练习写作的机会。对有志成为管理者的年轻人而言，帮助最大的莫过于论文写作和口头答辩。这需要成为大学课程中经常而持续的联系。”

管理者必须是通才，最可悲的事情莫过于年轻人根本无法领会管理“管理者”及管理员工和工作的意义何在。因此年轻人在商学院学习了“人力资源管理”的课程以后，就会自认为具备了管理别人的资格，这是百害而无一利的。

只有具备了设定目标、组织、沟通、激励员工、衡量绩效、培养人才的经验，管理的各项工作才有意义。否则就成了形式化、抽象而沉闷的工作。

管理者在工作上越成功就越需要具备诚实正直的人格。

结语：管理层的责任

结语的核心主要落在的了责任上，企业对于社会的责任；管理层作为社会的一个器官应该承担的责任；组织内部管理层作为一个团体应承担的责任。所以说，管理者最基本的素质是承担责任。最低限是对自己的职责承担责任，高层次的则是放眼整个社会。“达则兼济天下，穷则独善其身”不能不说后人的解读是片面的。独善其身不是自私，而是做好自己。兼济天下不是很高的着眼点，而是做好自己之后应该具备的责任感和使命感。