俗话说得好“计划没有变化快”，我们在作出计划时，往往是在假定的情况下作出的，可当外界的因素没有按假定设想的状态发展时，计划就会失效变化就会出现。
在供应链里，也是如此，计划部门结合历史数据和销售判断做出需求计划，而判断没有像预期发生，如客户没按期付款，现场土建没按时完成，客户方案变更等，那么需求计划就得相应改变，要么发货推迟，要么产品更改方案。
所有的预测都是错的，一个好的需求预测需要定期调整，逐渐逼近。但这并不是说可以随意调整：供应链的柔性不是无限的。当进入一定的时间窗口，我们要控制需求预测的调整，以保护供应链的效率。否则，会造成过高的运营成本和产能浪费：频繁的调整会打乱整体的生产、配送安排，让整体交付更加不可预计；越是不可预计，越需要人为干预，这就陷入恶性循环，增加了不确定性，最终会转化为成本和库存。
按照对物料采购和生产的影响，我们可以把计划的调整分为自由区、半冻结区和冻结区。对于不同的区间，我们得制定相应的规则来管理。
自由区一般是供应链的响应周期以外，原材料还没订货，生产还没开始，需求变动的代价相对较低，数量、配置、日期都可以改变。说“较低”，其假定是这些变化不会带来阶梯性改变，比如新增设备、新建厂房等。这个区间是“以销定产”，供应链的规则是管理供应来满足需求：卖面的不怕你吃八碗，想吃啥面就给做啥面、想吃多少就给做多少。
半冻结区一般是进入了供应链的响应周期，这时候长周期的物料已经订货，但企业自己的制造一般还没有开始，或者进展有限。需求变动的代价较大，数量一般不能再调整，但配置、日期还可以。比如你原来要的是清炒豆角，晚点上；现在还可以改为红烧豆角，早点上。在这个阶段，我们要以需求管理为主，辅以供应改善——产销结合，尽量不要变；但如果变了，我们还是尽力来满足。
一到冻结区，原材料已经到位，生产组装已经开始，变动的代价就很高。这时候，需求的数量固定，日期固定，配置也固定。我们要以管理需求为主，以产定销。在这个时候，你的红烧肉已经烧得差不多了，要改成回锅肉的话就很困难。对销售来说，重点要做的是管理客户需求：客官，我知道您想喝二锅头，可我们手头只有烧刀子。它们的99.9%都是酒精和水，都能喝死人，又是同一个酒厂出的，那您就将就着点好不？要不给您便宜5分钱？
在有些企业，供应链职能处于弱势地位，其合理诉求往往得不到满足，比如半冻结区基本没有，冻结区越来越短，甚至纯粹拿掉，追求所谓的“无限柔性”。生产技术、信息技术、外包等的确是增加了供应链的柔性，但柔性总是有限的。作为弱势职能，供应链没有辩驳的权力，那就只好死给你看：赶工加急，建库存，建产能，不计工本的话，原子弹都能造出来呢。结果是生意做了，却没赚到钱；或者账面上赚了，都赚进库存了。
那解决方案是什么？不以规矩，不成方圆。设置合理的半冻结区、冻结区，是综合成本更低的解决方案。这对于长周期、多配置的产品更是如此。这两个区也提供了两个决策点：在自由区转入半冻结区时，要决策是否下订单买材料；在半冻结区转入冻结区时，要决策是否开工生产。围绕这两个决策点，销售也更加能够有的放矢地管理需求。
在企业里，冻结区、半冻结区取决于销售与供应链的力量对比。当销售处于绝对优势时，就像当前的大多本土企业一样，销售就把“以销定产”推到极点，有些企业甚至连第二天的计划都能调整。当供应链有一定发言权时，比如在有些跨国企业，就在“以销定产”和“以产定销”取得更好的平衡，冻结区、半冻结区就是兼顾销售和供应链的产物。总的来说，长期从以销定产开始，短期由以产定销结束，是兼顾销售和供应链的诉求，执行总成本最低的方案。
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