李彩萍：三种不同味道的管理基本功，你是哪一种？

本文来自微信公众号“首席组织官”（COO-STRATEGY），作者：李彩萍

正文字数：3200字

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为什么现在要谈夯实管理基本功？

前不久与两位客户交流，他们都谈到了一件事：环境和发展阶段不同了，业务增速放缓了，组织、文化、管理这种慢功夫的ROI排名上来了，要用组织的确定性应对环境的不确定性。

 

在经济高速增长的上一阶段，有些企业靠着营销驱动，粗放型增长，吃着规模和资本的红利快速发展起来，看起来好像不太需要管理。其实是业务的高速增长掩盖了很多问题，甚至如果他们一开始就有优秀的管理，可能增长的会更快。

 

进入新阶段，要开始比运营能力和管理效率了。无间道里有句话叫“出来混，早晚要还的”。没有红利了，不能烧钱了，增长放缓了，要开始为过去的野蛮增长和过度自信买单了。再继续之前粗放的管理，无法让企业可持续发展，聪明的企业不约而同开始补课，夯实管理基本功。

 

在我们服务的众多初创期和快速成长期民营企业，高管普遍年轻化，因为业务的快速发展而“被催熟”，“小马拉大车”。他们普遍没有经过扎实的管理训练，自己边踩坑边学习边积累经验，除了少部分天赋异禀的人之外，更多伙伴的管理基本功很不扎实。表现通常有两种类型：

• 第一种我称之为“甩手掌柜型”。他们通常拍脑袋定个目标，开会给大家一讲，目标拆分下去就等着结果了。既不讲清楚目标怎么来的，也不谈伙伴的具体任务，更不考虑伙伴的能力和意愿。过程没有反馈和指导，过后秋后算账。目标没达成，绩效打个C或D，不行就换人。

• 第二类叫“老好人型”。他们个人能力强，做了管理者也凡事亲力亲为，总是在救火。觉得把伙伴教会、任务布置清楚还不如自己干快呢，结果自己累死累活，手下的伙伴长不起来。他们平时一团和气，到了打绩效就“搞计划经济”。这种人最可怕的是会导致劣币驱逐良币，优秀的人因为不公平而离开。

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“管理”是不是过时了？

谈到管理，我还观察到一个现象，有些人鄙视管理，甚至“痛恨”职业经理人。

 

我曾听到一位企业创始人很严肃的说：这个时代，职业经理人怎么可能找得到工作？！有人会这么想有两种可能性：

• 第一种可能是见过“坏人”，受过伤。他们可能在成熟大公司见过或被人很不舒服的管过，比如前边提到的“甩手掌柜型”和“老好人型”管理者。但正如不能因为有渣男存在就否定所有男人一样，这不是管理和职业经理人不好，是他们没见过好的、高水平的。

• 还有一种可能，他们认为时代变了，年轻人、知识型工作者不喜欢也不需要被管理，甚至目标就是要消灭管理者。这种想法底层是觉得每个人要自己管理自己，都要有进取精神、创业精神。这不是认为管理基本功不好，而是对“纪律管控型的管理方式”不认同，希望员工更多主动自发。这样的组织需要的是“赋能激发型”的管理基本功，而不是不需要管理。

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管理基本功有不同的味道

管理基本功是可以创新的，实现方式也是可以随着人和科技的进步而变化的。但任何组织，不管科技多么先进，员工多么年轻，都有协同目标的问题，还是需要管理基本功。

法约尔并不过时，管理的5项职能还是计划、组织、指挥、协调、控制。总是要通过管任务、管能力、管思想，实现高效的资源匹配。

 

可以主动选择不同的程度和实现方式，但任务、能力和思想3个维度不能有结构性缺失。

 

因底层价值观的不同，不同公司的管理基本功也会有不同的味道。

 

比较典型的有三种类型：赋能激发型vs纪律管控型vs激励牵引型（摘自首席组织官九型人才体系，人才体系的类型和管理基本功的类型是一致的）。

 

不同味道的管理基本功，底层价值观不同，没有绝对的好坏。

• 赋能激发型，底层相信的是因人成事。认为人才是选拔、培养和激发出来的，要以赋能来激发创造力，发展胜任力，提高员工能力和自信，得到绩效和品质。再进一步的是自组织，员工自主设定角色甚至共创使命。 

• 纪律管控型，相信的是借事修人。就是用纪律促进协同一致、标准化和持续改进，认为人才是管控和塑造出来的，注重目标分解，绩效考核，末位淘汰，SOP等。

• 激励牵引型，底层相信形势比人强，人是闯出来的，激励出来的。所以以各种激励方式提供认可，调动欲望，相信富贵险中求，重赏之下必有勇夫。

当然，不同味道的管理基本功，与之匹配的工具、机制、场景、流程都不一样。

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如何夯实管理基本功？

有些人即便意识到了管理基本功的重要性和不同类型，修炼方法也可能不得当。主要有三个误区：

• 第一个误区是个人学习。要么是今年什么流行学什么，师父领进门修行在个人，要么就是靠天赋和个人自学。去年学三板斧，今年学七个习惯，明年学激发型领导者。这也会造成在同一个公司，每个人手里都有一个武器，觉得是天下第一。群英荟萃，山头林立，甚至滥用私刑，导致效率低下，相互作用抵消，形不成合力。

• 第二个误区是碎片化学习。视频和直播，信息和知识都太多了，学的不成体系会自相矛盾。有些伙伴学到一个点马上回来就用了，没思考需不需要什么前提条件，适合什么阶段，导致按下个葫芦起个瓢，在其他点上造成更严重的问题。比如学了个271，回来就把自己团队干掉10%的人，其实公司名气不够，人也不冗余，招人都还招不到呢。看OKR流行就引进OKR，让一个纯销售团队、生产车间写OKR，搞得怨声载道。

• 第三个误区是工具学习。给企业做内训的时候，学员在下边举手：老师，这些工具我们都有，但是用的不好。认认真真走过场是没用的，比如OKR，没有对行业的深刻洞察，没有专业深度，没有一线的手感和客户的认知，是不可能写好OKR的。管理工具如果没有跟业务场景的紧密结合，没有形成机制，没有和文化的契合一致，只能是一学就会一用就错。

 

那夯实管理基本功到底该怎么做呢？

 

在真高管6+2能力结构中，我们认为，管理基本功是偏To B的一项能力，即：提升管理基本功的正确姿势是形成、集体修炼一套公司大致统一的管理基本功，从个人学习到集体学习，从碎片化学习到体系性学习，从工具学习到场景学习。

举个例子：2018年好未来推出的干部三大法宝，就是定义了好未来管理者最重要和常见的三个场景，形成一套管理基本功，覆盖管理任务、管理能力、管理思想，实现目标协同。

• 第一个管理基本功是写周报。好未来的周报特点是上级给下级写，用周报帮助目标打通甚至众包完成目标。模板包含上周完成情况、下周计划、客户之声、我的学习和反思。在周报中可以表扬和给伙伴反馈，同步自己的目标和工作重点，还可以以身作则践行文化。

• 第二个基本功是做述职。分两类：一是管理者作为评委参加其他人的述职（如转正、晋升）。这是非常好的反馈辅导和拉齐人才标准的场景，训练管理者会评价、提问题、给反馈、给建议。二是上级给下级述职。比如CEO每年开年和年中两次给全员做述职，讲公司的愿景到哪一步了，这半年哪些目标做到了哪些没做到，下半年公司的目标和战略重点是什么。

• 第三个基本功是绩效管理。从目标到绩效的循环每一步怎么做，比如绩效面谈要怎么谈，绩效好的要28开，20%谈过去成绩，80%谈未来发展；绩效差的要82开，80%谈问题和一起制定改善计划，20%谈期待。

   

好未来管理基本功的味道是赋能激发型，其底层假设是：开放平等透明，把员工当客户。

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管理基本功可以成为

一项战略性组织能力

比如，同一行业的很多公司业务战略同质化很强，产品、服务和市场动作等其他公司也能想到和快速跟进，靠简单模式迅速发展起来的机会非常少。这时候有比对手更强的管理基本功，使团队形成更强的合力，拿到同样结果的成本更低、效率更高、质量更稳定，就会使企业对外更有竞争力。

比如，有时公司的业务战略不清晰，这时有些组织工作反而有更高的价值， 所谓“方向大致正确，组织充满活力”，管理基本功就是这样一项组织能力。尤其对处于整合战略成型期和业务战略迭代期的企业来说更是如此。

管理基本功是对公司管理最佳实践和经验的沉淀，能相对聚焦的把某些优秀个人的管理技巧、智慧变成公司的标准、机制和流程。这样，个人层面，就可以让年轻的管理者被公司赋能，少走弯路，个人可以花更短的时间快速提升管理能力。公司层面，也会有源源不断的、有竞争力的管理者产生，从而良将如潮、人才辈出。

要想把管理基本功变成公司的战略性组织能力，首先公司要具备这样的基因，并愿意为此做深入的研究和长期投入。

其中，基因包含了公司所在行业的特点、一号位的风格和价值观、当前发展阶段的特征等等。深入研究和长期投入包括了：定义和选择符合自己公司味道的管理基本功、如何将管理基本功场景化和产品化、有长期为此负责的人、有与之匹配的文化和保障机制等等。