要说起 for whom 这个问题，可能大多数人会觉得这叫什么问题？服务还能为了谁？当然是 for customer ，顾客就是上帝不是吗。但是，如果我们稍微回想一下大部分时候我们感知到的服务体验，那些提供服务的人（服务前台）的服务行为是在为了顾客而需求（或者需要）而提供的吗？不，他们只是在遵守企业给他们提供——或者说规定——的流程。这就说到了我想要提出的一个问题，即企业要给予服务前台空间。
这里说的空间并不是服务前台能够触及的物理意义上的空间，而是服务前台所被赋予的权力空间，也可以说是服务前台对来自企业的自上而下的规定的重释权，这个空间是指允许服务前台在实际的服务过程中能够对企业为服务前台所规定的框架进行重新的解释和定义，从而能够更好的完成服务工作。
关于这个想法，倒是能举出切身的事例来，工商银行在柜台服务的时候是有“7+7”流程的（传说还花了工行很多的钱请了专业的团队来设计），从顾客走过来开始、到业务办理结束顾客离开，全程都有标准的动作和对话流程。（这里我倒是不想大骂所谓的“一刀切”、所谓的“国企”，而是想要讨论一些可能的原因和如何解决这些现象。毕竟经历过了很多，人还是要成长，而不是抱怨。）
每一步的标准化带来的是高效吗？不，因为有些对话是不必要的，有些动作也并不适用于侧坐在柜台后的服务人员，但因为有“7+7”的制约，服务人员不得不完成所要求的每一个动作和每一条对话，以至于我们虽然可以辩解说工行的标准化是信奉了泰勒的科学管理方式，但在我看来，工行也只是学了个皮毛，并不能达到泰勒所追求的高效，也许它的目的真的是想要得到重复劳动下的高效，但很明显它并没有成功。
那这种标准化带来了顾客的体验提升吗？依照我的观察，很遗憾，依然是不，因为工行很明显弄错了顾客所需要的到底是什么，顾客需要的是形式化的“你好，请坐”吗？不，他们更看重的是速度，再至少没有不良体验下的效率。试想，如果我作为一个已经在大堂里等待了超过30分钟的顾客，在被叫到号码来到柜台之后是想看到柜员慢慢悠悠的抬起右手，然后在我已经告诉他我要取钱或者挂失以后，还要再听一遍“请问您要办理什么业务”吗？不，当然不是，我只想以最快的速度完成我要办理的业务，仅此而已。
很明显，这里出现了一些错位，顾客想要的、柜员提供的、企业要求的这三者在某一个场景下出现了不一致，这种不一致就导致了我之前说过的，顾客不满意、员工不执行、企业不理解。至于原因，我认为至少有两点：一是企业在设计服务流程的时候并没有意识到作为目的的顾客到底需要什么、以及企业应该提供给顾客什么；二是企业（尤其是大型企业）对标准化流程的盲目信仰，企业没有意识到服务的过程实际上是人与人互动的过程，服务的这一特性就决定了企业在管理服务前台的时候绝不能像管理工厂的操作工人一样（虽然银行的前台柜员看着确实很像操作工人）简单的通过严格的操作手册进行管理，而是要适当的赋予服务前台灵活应对情景的权力空间。
针对以上两点，我们可以看到——依旧延续我上一篇文章的一些观点——对于服务这一个无形产品，诚然有顾客的素质因素、服务前台的个人因素，即便如此，企业显然还是要承担一个服务产品的好坏的绝大部分责任的。
首先，企业应该在服务设计时改变观念，就像标题所说，时刻要想到的是“为谁服务”，而不是沉浸在企业自己对于自己的“自我满足感”。说到这里，我倒是一下子想到了一些非常贴切的例子，这就好像是男生在追自己心仪的女生，男生送了花、送了蛋糕、送了牛奶巧克力，然后心满意足的等待着喜欢的女生接受自己，但是他并不知道女生花粉过敏、不吃甜食以及乳糖不耐受，男生的结果可想而知，企业不也是一样的吗？由“我提供给你我认为好的”到“我提供给你你认为好的”，在我看来，放弃“自我满足感”才是服务设计中最需要也是最须要解决的问题。
其次，就是上文提到的，企业要为服务前台提供更加灵活的空间，这并不是说服务前台人员可以毫无边界的肆意妄为，而是企业应该将“严格的操作手册”扩充一些附注和变动条款，让服务前台能够根据情景的不同适时的调整自己的服务方式和服务过程，让整个服务过程顺畅和融洽。这需要企业做到以下两点：一是企业对服务流程的重新设计，拒绝简单的“操作手册”式的管理要求，就像我们上文提到的，虽然这种死板的管理方式能够降低监管带来的成本以及后期管理上的费用，但我们仍然需要注意这种方式同时也能带来服务上的种种问题，包括效率的问题和服务质量的问题；二是需要企业对服务前台的服务能力进行培训和提升，在什么情况下应该如何应对——由于服务人员和服务对象的不确定性——这显然不是规定上简单就能说明和解决的，这就需要服务人员自己的判断和调整，我一再说明，服务前台是非常专业化的职业，但至少在目前，我并没有看到企业真正的重视对于服务人才的培养，虽然它们都在宣称“顾客就是上帝”。
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