战略思维无论是对一个企业或是对于个人来说都是十分重要的，当有了战略思维，才能跳出近的执行思维，看到更远的更有价值的目标
想要树立战略意识，首先要了解什么是战略，以及避免掉入战略的一些错误认知
什么是战略
# 一个企业没有战略，意味着什么？
在很久以前，人们使用的相机还是胶片相机。在八九十年代有一个美国品牌占据了全球2/3的胶卷市场份额，它叫柯达。它的Slogan是“你只需按动快门，剩下的教给我们来做”。这样一个有着130多年历史的胶片行业的巨头，却在2012年1月申请破产保护
柯达公司的产品并不是被数码技术给取代了，人们不用胶卷了。实际上，世界上第一台数码相机是柯达在1957年发明的，早已储备了最领先的技术和专利。柯达的落幕，核心是战略除了问题。没有战略、或是战略有问题都会使一个公司走向衰败和淘汰、也会使一个人走许多弯路
# 什么是战略
战略是指一个组织长期发展的方向和范围，根据组织环境（比如市场、竞争对手）的变化合理配置资源，以便达到利益相关方（股东、员工、政府、社会等）的期望
- 通俗来说，战略其实就是长期来看，你要选择那些能让你得到并持续保持竞争优势的事情来做，这意味着企业需要一个长期发展的方向和业务范围
- 抽象来看，战略具有以下三个重要特征：长期性、方向性、宏观性
在古希腊，有一年天气很不好，农民种植的用来榨油的橄榄没什么收成。许多做橄榄油生意的商人都有些心灰意冷。但泰勒斯是个天文学家，他夜观天象，预测第二年风调雨顺，橄榄将大获丰收。于是他第二年开春后，便不动声色地租下了当地的所有榨油机。等到秋天橄榄收获的季节，大家都要榨橄榄油，他就靠高价出租榨油机，狠狠地大赚了一笔钱
泰勒斯根据大环境的改变，预测出未来橄榄要丰收，选择做出租榨油机的生意，就是战略。"第二年"就是长期性的;出租榨油机其实就是发展的方向，也就是方向性；而宏观性指的是，根据大环境的改变得出的预测。至于订多少机器，从什么渠道来订榨油机，怎样签合同就不是战略考虑的问题
对战略的三个认知误区
# 误区一：战略和战术是一回事
——战略与战术从制定者参与度、作用、时效性灵活性和制定者能力要求上来说都差异巨大
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战略是长期的、方向性的、宏观的
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战术是短期的、具体的、微观的
小米的总裁雷军说过一句话，“不要拿战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒情 ”。如果你都分不清什么是战略、什么是战术，那你怎么知道到底什么事情真正值得你勤奋呢?
*《隆中对》- 战略与战术
亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”
诸葛亮当时提出的""隆中对"的内容是:“曹操和孙权实力太强，不要跟他们硬碰硬，先把荆州也就是湖南湖北这块地方占下来，再找机会占下益州，也就是四川。把四川的少数民族都安抚好了，你再跟孙权联盟，一起对付曹操。如果中原不安稳了，你就从荆州派人去打河南，从四川派人去打西安。这样你就能恢复汉室，统一天下了。”
刘备很开心地接受了这个战略规划，之后诸葛亮又开展了一系列行动，比如六次攻打曹操、把少数民族首领孟获抓了七回又放了七回、摆摆八卦阵
从“隆中对“中你可以看出，诸葛亮非常理解刘备有“兴复汉室, 一统天下"这样一个长远的目标。他首先帮助刘备分析了内、外部的环境和资源，然后给出了一个长期的指导性纲领也即战略“隆中对”
但后面打曹操、抓放孟获等等这些行动并不是战略，因为它们不符合战略“长期性”、“方向性’和“宏观性"的特征。这些行动是短期的、具体的，相对来说注重阶段性结果，因此也较为微观。但是这些行动，又都是服务于“隆中对”战略的。这就是典型的战术了
*个人发展- 战略与战术
再举个个人的例子，当年你快大学毕业的时候，亲戚朋友都说当公务员不错，旱涝保收，于是你就开始每天熬夜备考公务员。可是究竟为什么要考公务员,你可能自己也没问过自己，只是大家都说好你就去了。结果就是，即便你付出极大的努力考上了，但也还是觉得前途很迷茫
那正确的做法是什么呢？应该是战略上多勤奋点，战略就是你自己要想清楚，自己到底想做什么，再分析通过什么战术来实现，是考研？创业？找份工作？还是考公务员？
真正知道了你未来想做什么，制定了大的目标和方向，再去战术，上勤奋,通过确定的行动来实现目标，这才是明智之举。所以我们要先思考战略，再通过战术去实现它们
战略与战术有以下四个区别
在制定者的参与度上：
- 战略主要是领导层或高级管理者来制定的
- 战术主要是中层或基层管理层来制定的
在作用上：
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战略是企业为达到目标而制定的大方向-for what
战略-隆中对：先把荆州占了，当自己的根据地；再把四川也占了有个照应，最后再把中原一举拿下 -
战术是管理者实现目标的方法和手段-for how
战术-隆中对：六出祁山、七擒孟获、摆八阵图
在时效性和灵活性上：
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战略是长期性的，战略一旦确定下来就极少更改，灵活性差
战略注重的是公司怎么分配资源，把资源都投到最有发展潜力的方向，甚至还要调整组织结构，是牵一发而动全身的过程。所以制定战略一定要勤奋，如果频繁变动，成本是很高的 -
战术是短期性的、需要根据具体情况作出变化，灵活性强
“隆中对"是战略，详细地描绘出了-个魏、蜀、吴三分天下的局面。你去看蜀国的整个发展史，刘备后来基本上就是按照这个战略建立了蜀汉政权。而为了实现这个战略，诸葛亮几乎每次作战都用到了不同的战术。像六出祁山、七擒孟获等等
在制定者能力要求上：
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战略的制定，需要战略思维、分析能力和沟通能力，还需要丰富的经验及知识储备
诸葛亮充分分析了刘备的背景以及他当时面临的群雄割据混战的环境。刘备常年在中原一带活动，光有一个刘皇叔的头衔，实力又不行，打不过就加入人家,他投奔过很多人。诸葛亮分析了在中原这个群雄汇聚的地方,刘备没有机会翻身。所以给出了“隆中对"这一策略， 这需要极强的多维度战略思维与分析能力。 -
战术的制定，需要有丰富的实战经验还有实际执行过程中的“急智”
像三十六计中的“空城计其实是体现了诸葛亮随机应变的“急智"
# 误区二：战略只是高层的事
——战略是分层次的，企业的不同层级都可以制定与之相关的战略与战术
平常工作中，基本都是老板说的算，自己没制定过战略；但实际上，每个层级的工作都会包括战略性和战术性的工作，只是每一层级的职能不同，战略性工作和战术性工作的占比也是不同的
*案例-联想业务增长
这几年联想核心业务的收入逐步下滑。在最核心的PC业务上,联想领先多年后被老对手惠普反超。2017年， 联想的PC收入同比下跌2%，市场份额下跌3%。这个事件对于传统PC行业巨头的联想，造成了巨大的冲击。此时联想急需一个未来的业务增长点。
我们都听说过谷歌AlphaGo,它是第一个通过深度学习战胜围棋世界冠军的人工智能程序。2017年谷歌新推出的AlphaGo Zero，通过零基础自学以100:0战胜了AlphaGo。人工智能在未来逐渐渗透到我们生活中的趋势是不可阻挡的。所以你也就很好理解，为什么联想CEO杨元庆将公司下一步的战略直指AI人工智能。
想一下，如果你是联想的业务层负责人，例如PC板块负责人,你应该怎么来调整你的业务战略呢？
为了实现发展人工智能的公司战略，你的业务层战略就是加大人工智能研发投入，扩大人工智能在产品中的应用
如果你是职能层负责人，比如人事部，你应该怎么来调整你的职能战略呢?你制定的职能战略可以是招收并培养更多的专业人才，降低现有人工智能人才流失率等，使CEO制定的公司战略能够落地。
如果你处于运营层，比如智能家居门]店的店长，你应该怎么来调整你的运营战略呢?你的战略思考可以是如何围绕智能家居来做营销，以及给销售人员培训来提高现有智能产品的销售额。
所以可以看出，处在不同角色、不同阶段，所要做的战略思考是不同的，关键是与公司战略保持自上而下的协调性。也就是说，企业不同层级的战略，都只有一个目标，就是要支持上一层级战略的实现
# 误区三：不同的职能，其战略也不相干
——公司战略的实现需要各个职能部门共同发力
误以为每个部门的战略自己制定就好了，不需要跟其他部门沟通，其实各个部门战略的制定都要密切配合才能实现业务层的战略
如果把企业看作一辆车， 各个部件就相当于各个职能部门。如果各个部件不互相配合，车子是很难继续前进的。比如遇到冰冻天气时，车轮上要挂上防滑链，档位也需要相应降低，冷却水也要有防冻添加剂,才能保证车辆更好的前进。如果只是挂上了防滑链，其他部件不配合，车子照样走不了。所以如果各个部件都往一个方向使劲， 那么我们就会很快地达到目的地
那么，如何从战略上来加强各个部门的配合度？
由于不同职能部门工作的关键绩效指标，就是所谓的KPI (Key PerformanceIndicator)是不同的，这会给战略的实施造成一些阻力。比如，AI人工智能的盈利周期还不是那么清楚，企业在这方面的投资不见得短期内就能得到回报。如果联想的公司财务部门门对新业务发展的认知不够，坚持要用公司统一的指标， 如短期偿债能力去衡量与管控新业务的财务风险的话，反而会对新业务的工作带来很多的阻碍
在这种情况下，财务部门新的职能战略就是，建立多元化财务服务能力。换-句话就是，要有能力给那些风险较大、不确定因素高的创新型业务提供量身订做的财务风险管理。只有这样，财务部才能更好地去支持这些新业务战略的实现
所以，在所有开会中所强调的关于合作的重要性，强调的是整体战略上的目标契合。另一方面，在日常的合作中，还需要多了解彼此间共同的目标和不同的侧重点，才更有利于不同部门合作的深度进行
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