今天我们来总结一下《重塑商业模式》之前所讲到的九个主要模块，带来了部分案例分析供大家参考。
客户细分--案例分析
麦当劳有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各自不同的饮食习惯和文化背景。麦当劳进行地理细分，主要是分析各区域的差异。如美国东西部的人喝的咖啡口味是不一样的。通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。
麦当劳刚进入中国市场时大量传播美国文化和生活理念，并以美国式产品牛肉汉堡来征服中国人。但中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉产品也更符合中国人的口味，更加容易被中国人所接受。针对这一情况，麦当劳改变了原来的策略，推出了鸡肉产品。在全世界从来只卖牛肉产品的麦当劳也开始卖鸡了。这一改变正是针对地理要素所做的，也加快了麦当劳在中国市场的发展步伐。
价值主张--案例分析
Uber有一件事做得很好，那就是其独特的价值主张：简单、便捷。
"只需轻轻一点，专车为你服务"
"你的司机知道你想去的准确位置"
"无需现金支付"
Uber并没有很直白的表达自己的价值主张，但是却很巧妙的突出了乘坐传统出租车所有的缺陷，并且表明他们的服务非常好。其官网主页的广告上完美的传达了“简单”、“便捷”的理念，而这些理念正是让Uber的服务如此诱人的核心因素。
渠道通路--案例分析
娃哈哈堪称由单一化渠道成功转型多元化渠道战略的典范。娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。
客户关系--案例分析
屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。
屈臣氏深度研究目标消费群体心理与消费趋势，自有品牌产品从品质到包装全方位考虑顾客需求，同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。
靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，"屈臣氏"就可以将客户社区反馈（终端消费市场）的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸馏水，不论是造型还是颜色，都可以看出"屈臣氏"与其他产品的不同。
收入来源--案例分析
优酷、腾讯视频等系列视频网站，他们通过购买影视版权，我们通常在节目的开通会看到广告，这些广告费用就是其重要的收入来源。除此之外，每一个视频网站都会设置一个vip会员D的功能，用户可以付费开通该功能，便可以享受更高的待遇，和一些非免费播放的视频，这个会员费也是网站的一个重要的收入来源。
核心资源--归纳总结
不同的企业，他的核心资源可能不同，但是人才资源似乎是每个企业必不可少的重要资源。企业必备了相关行业的人才资源，才能为企业创造价值，才能使企业在自身的领域获得更好的发展。所以在具备了其他的资源的同，也要把握重要的人才资源。
关键业务--归纳总结
制造生产业务是我们比较普遍看到的一种业务，例如农业的生产，机械制造等等。提供解决方案的业务，我们弘典文化为企业提供解决和咨询方案，帮助企业解决现有问题，这就是我们弘典文化的关键业务。而例如淘宝、京东等则是通过搭建消费平台的关键业务来取得发展的，之前在公众号我们也都讲到过。
总要合作--案例分析
沃尔玛和宝洁初期合作时，双方只强调“我赢”，宝洁只是借助沃尔玛的人气，加速自己产品的销售；沃尔玛也只是从宝洁预收佣金，借助宝洁的品牌增加店铺中的人气，最终走向双输的结果。
实行战略合作后，双方都开始考虑为对方留足利润空间，确保合作关系的持久深化，因此他们后期建立的合作关系共赢，绩效斐然，都实现了利益最大化并实现了可持续发展。这说明供应链企业间合作共赢的目的是参与各方都可以从合作中获得利益最大化。包含供应商、制造商、零售商、甚至是顾客和员工在内的整体利益最大化。
结构成本--案例分析
我们来看共享单车OFO的成本结构，其固定成本有人员工资，购买单车等成本。其可变成本则是单车的维护成本，具体单车的维护报废维修是不确定行的，其中有人为和非人为因素。而规模成本则是ofo在一个城市投放变成在多个城市投放，其规模变大，成本必然变大。同一城市所投放的车辆有500变成了5000，在现有的市场扩大了规模则是所谓的范围成本。
企业的成本还需根据自身的情况去分析，找到最合适的成本投入方式，争取做到利润最大化。
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