大家认为员工满意度这个指标应该考核吗？大家认为组织经营的目标首先是让员工感到快乐和满足吗？请问每一位朋友，你们对自己的工作感到快乐、满足吗？你的工作有成就感吗？你是因为感到满意才到这家公司工作的吗？再问大家，你为什么感到现在的工作比较满意？
现今，幸福感、参与、自我实现、情景、忠诚度等哲学词汇进入管理的实践，工作满意度成为很多组织的追求目标，他们认为只要让员工感到快乐并拥有成就感，这样员工才会努力工作。
首先，满足感不能给企业带来变化和进步，企业的发展主要来源于对目标的期望和现状的某种不满，这也是变革的动力，一味追求满足感，企业何谈发展。其次,组织如果一位追求员工的满意度或满足感，那么组织就管的太多了，一个组织绝对做不到这一点。任何组织是围绕一个特定的企业目标发展起来的，脱离特定目标以外的任务，组织往往是无能为力的。第三，过分专注于工作满意度容易使员工陷入“自我实现”的陷阱。员工只关心自己需要的东西，而不会对组织需要的东西感兴趣。
员工满意度不足以激励员工或要求员工能够充分满足企业的需求。员工在一个地方工作并很满意自己的工作，可能是因为能从工作中得到真正的满足感，也可能是因为薪资待遇能够满足自己的要求，也可能是因为离家比较近，上班比较方便，也可能是对此工作的热爱等等，员工对组织的满意有各自不同的需求，因此组织不可能满足所有的员工的满意度和工作需求。一个人不满意自己的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能他想要有所发展，想要改善自己所属团队的表现，想要完成更复杂的任务。这种不满是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作责任感最真实的表达。但是，我们无法分辨员工满意度的真实原因，究竟多高的满意度才能称之为满意，我们也没有固定的衡量满意度标准。例如，我们问员工：“你认为在这里的工作满意吗？”大多数员工回答“是”，这究竟代表高满意度还是低满意度，还是有其他的意义，管理者也不能用“是”或“否”来回答这些问题的答案，更不能用来衡量具体政策的效果如何。
重要的是，满意不是充分工作的动机，只能算是消极的一种默许。对公司极度不满的员工可能选择离职，或即便留下来，也可能心怀不满，处处和主管唱反调。我在一家上市公司工作的时候，部门的老员工由于对原来的绩效不满，处处与我唱反调，还在公司内部蛊惑人心，造成极大的恶劣影响。但是满意的员工会怎么做呢？满意的员工就一定心甘情愿的投入工作吗？我手下原来一名员工，他对自己的工作很满意，但是他还是四处散播一些不好的言论，想办法抵制新进入的有能力的员工发展，他唯一的动机就是不能让新员工超越他，他才可以保留住现在的位置，这样的人在企业中也很常见。我们需要的是员工内心自我发动机对工作的认识，不能单靠外部的施加压力来获得员工的投入。惟一有效的办法是加强员工的责任感，而不是满意度。同时我们也无法用金钱买到员工的责任感，，金钱上的奖赏很重要，但往往适得其反。对奖金的不满变成了负面工作的原因，削弱了员工对绩效的责任感。
我的一个客户经营文化产业取得了良好的业绩，实现每年百分之百以上的业绩增长目标。年终的时候由于当年效益比较好，就拿出不同额度的奖金给不同的老员工进行奖励，由于给每个人的红包都是非公开的，而且金额都不一样。本来老总认为老员工付出很多，老总自己也表示感谢，想通过红包的形式表达自己的感谢，同时也激励大家更好的工作。但是过完春节后发现，这些老员工都不怎么工作了，和公司闹情绪拒绝很多工作的执行。经过调查发现了原因，原来本来非公开的红包变成了透明的，大家都不平衡，认为红包发放对自己发的少，对别人发的多，员工之间形成较劲的状态，认为老总对自己有看法。所以都带着情绪与公司对抗。老总的一片好意沦为发展障碍，所以我们不能拿钱贿赂员工，这种贿赂永远买不到忠诚，只会让员工更加的不平衡和贪婪。只有当员工出于真实的工作动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。
人是矛盾的，一方面想承担责任，另一方面又害怕承担责任。员工想不想承担责任根本不重要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业必须靠鼓励、诱导、教育员工负起责任来，这样才能看到绩效。麦当劳餐厅与国内一般餐馆服务员的招聘标准和素质都差不多，但两个地方的员工表现却差别很大，就是因为企业对责任感的要求不一样。所以组织是为了使命而发展的不是为员工的满意而发展的。
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