为什么敏捷教练是必须的
外部市场环境变得复杂且多变， 传统"流水线"开发严格的流程在某些行业中体现出的滞后性已经阻碍了我们或客户获得市场部分的优势, 或者直接变成了部分劣势。
过去经验对层出不穷的变化所体现的价值越来越低，我们需要更灵活的，会不断适应环境的生产模式。
作为"打工人"的我们，特别是年轻一代已经不仅是在为温饱而工作，更是为了体现自己的价值，丰富的业余生活，使得工作不再占据着人们的绝部分精力，大家不再甘心去当一个“螺丝钉”。 "打工人" 需要被认可，需要新的激励方式。
以上情况，需要敏捷开发模式来解决，敏捷教练带来敏捷开发的价值观 、原则、实践方法。
何为敏捷教练
敏捷思想没有难懂的内容，入门易，精通难。敏捷教练需要在原来的框架上，不断探索这些简单但是有深度的内容，甚至也可以引入其他学科的知识来丰富敏捷框架。
如何才能做好敏捷教练的角色，可以通过做好如下角色：团队的协助者、老师、导师 、冲突的领航员、协作指挥者 和 问题的解决者。这些角色的细节本书后面会介绍。这些解决的侧重点不一样，但都服从于敏捷框架。
敏捷开发指导的好坏40%取决于具体行动，60%取决于教练内在品质的影响. 敏捷教练既为团队服务，但是又不属于团队。但是他一言一行，所体现的内存品质和对敏捷思想的价值观能有效影响团队的行为。教练也无法保证都正确，但是教练可以保证开诚布公地承认错误并改正。即使承认并改正错误的行为也能强化团队相互包容, 共同进步。
敏捷教练不完全等于 ScrumMaster
一个 ScrumMaster 指导多个团队，不断运用敏捷思想不断取得更地的表现，那么他实际已经是一个敏捷教练。
一个敏捷教练除了使用 Scrum 的敏捷框架外，还可以结合"精益思维"、"六西格玛"、"极限编程" 等方法一来指令敏捷。
敏捷教练这种称谓更合适，它意义更丰富。
转型为敏捷教练
- ScrumMaster 转型为敏捷教练
当一个 ScrumMaster 在实践过程不断引进其他学科的工具和技术，以便团队更好地理解 Scrum 的实践、理论、价值观 和不同角色的定义，那说明此人在本质上已经准备好成为一个敏捷教练了。
当此人同时负责几个团队的时候，团队当中可能有人想尝试担任 ScrumMaster. 通过培训新 ScrumMaster，他自己也正真转变为一个敏捷教练了。
一个敏捷教练应该是：
- 一个能够精确掌握敏捷开发实践和理论中的深层次内容, 并且能够帮助团队理解这些内容的人。
- 一个面对过巨大挑战和内部压力, 并且能够在需要时为经理们或其他团队的人员提供指导的。
- 一能够帮助组织内各级管理层去深刻理解有效的敏捷开发能够为日常工作带来哪些好处的人。
- 一个能够从专业辅导、冲突管理、矛盾调解 、剧场表演等相关学科中引入新的观点和理论，从而让自己团队的表现不断提升的。
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项目经理转型为敏捷教练
传统意义和项目经理跟敏捷教练有着本质的区别。无论是工程流程还是思维方法都需要有一个截然不同的转变。
需要改变的地方
| 项目管理理论中的信条 | 替换为 |
|---|---|
| 工作总能很好地计划, 计划总能很好地被实施 | 提前计划是必不可少的, 但任何确定的计划都没什么用处(注1) |
| 项目实行中的三要素可以相互调剂和妥协, 以应对未知的突发情况 | 时间和预算(人力)是恒定不变的, 只有项目涵盖的范围是可以调整的 |
| 随着时间的推移计划会变得越来越精确, 因为执行者推动项目经过了不同的行为阶段: 需求 / 设计 / 开发 / 测试等 | 随着时间的推移, 计划会变得越来越精确, 因为它在不断地修改, 以最大限度地配合团队的真实表现 |
| 只有准时地 / 在预算内完成所有既定目标的项目执行才是成功 | 客户获得其所需的商业价值是衡量成功与否的唯一标准 |
| 项目范围可以被事先锁定， 然后根据后来新发生的变化来对既定的项目完成时间修改 | 项目范围保持灵活， 任何变化， 甚至项目晚期时发生的变化， 都可以接受 |
| 从头到尾控制整个项目的进程 | 从头到尾控制整个项目的进程是不可能的， 让团队贯彻敏捷思想是控制项目进程的唯一手段 |
| 完成阶段性任务和目标是衡量项目进度和工作价值的标准 | 只有完成最终产品才是衡量项目进度和工作价值的标准 |
项目经理要认识到，客户需求变化就像重力一样是不可避免的。接受它， 适应它，是敏捷思想的内存逻辑之一。尤其是传统项目经理要克服此前”计划驱动型“的思维。
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从技术负责人到敏捷教练
技术负责人一般是技术比较扎实的开发人员， 经常也辅导团队其他成员。 在把自己的专业技能和经验传授出来的过程，最终会在软件开发上精益求精。 此时，体制内固件的问题就成为大家继续提高软件开发技术的障碍。 技术负责人要解决这些问题，就要用到非技术技能， 例如协调进程， 影响他人等。
在这方面做得好的技术负责人，能够带领团队迎接各种挑战也能不断盈利好的表现，这个时候，他可能就成为敏捷教练了。
敏捷教练的诞生
敏捷教练诞生的迹象
| 敏捷教练应该克服的 | 敏捷教练应该做到的 |
|---|---|
| 协调个人对团队的贡献 | 指导整个团队进行协作 |
| 做一个领域专家 | 充当团队的协调员 |
| 把精力花在追求特定产出上 | 把精力花在提升团队的整体表现上 |
| 自己知道所有问题的答案 | 让团队自己寻找答案 |
| 自己全权管理整个项目 | 让团队自己寻找途径 |
| 推动 | 指导 |
| 注重截止日期和技术跟线的选择 | 注重商业坐的达成 |
| 注重行为的最优性 | 注重每时每刻都做有利于业务发展的事情 |
| 亲自解决问题 | 将问题交给团队 |
如果右侧的行为在工作中出现越来越多， 越来越自然，说明你在向敏捷教练转变了。
内在品质
有以下内在品质的人更容易向敏捷教练转变，我们也要以培养这些内存品质。
- 具有神奇的“读懂一个房间的能力”。读懂房间的气氛，判断是否正常。
- 关心人胜过关心产品。
- 不断培养自己的好奇心。
- 相信“人之初，性本善”。
- 时刻与团队解决新问题， 不会固执地坚持某珍上方法。
- 有学习的渴望。
- 相信有好的环境，大胆的目标，就总会达成。也相信有更高的目标值得追求。
- 不能容易别人不求上进时找的借口。
- 总会为应对混乱做准备。
- 愿意承担范错误的风险。
要想成为敏捷经理，背景不重要，重要的是先天有这些品质，或者自己能培养出来。
做一个有个人特色的敏捷教练
敏捷教练可以有不同的风格，看完这本书后，可能大家理解不同，风格也会不一样。
我的一点想法
敏捷教练对我来说是一个新的概念，他需要专门的学习和在实践上总结。不是随便给一个职位他就能成为敏捷教练。我在工作中也的确遇到过很多关于效率上的困惑，还有一些自以为可以解决问题的方法。现在想来，我的那些方法可能只能解决一时的问题，或者看似解决，但是并没有提高效率。上面说的内在品质，我自认为还是能满足大部分的，但是我自己有时候对团队的信心不是很足，定大目标所带来的阻力还是比较大。当然这个是我们团队还没成为一个敏捷团队之故。
在敏捷转型之路上，我目前能做的，就是看书学习，然后实践总结。目前还是没找到可以一起交流的人，可能会有点孤独吧。希望找到一些同样是软件开发行业，且对敏捷方法抱有热情的人。
PS: 今天写下这个读后感，我自己也感到就像小学时候提炼中心思想一样。自己的见解反而没有体现出来。不过无所谓了，在写下这些文字的时候，我自己也思考了很多，这就有意义了。 我也会经常回来看看这些文章，然后，补充自己未得到的心得体会。
注1: 当选总统后, 艾森豪威尔说: "在战斗准备阶段, 我总是发现既定计划是没什么用处理的, 而提前规划又是改不可少的." 战斗, 和大部分项目一样, 是不可提前预测的事情, 这就需要一些经验, 如敏捷思想.
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